大數(shù)據(jù)來(lái)了，管理怎么辦？

大數(shù)據(jù) 管理數(shù)字化管理

朱冬 | 2016-09-05 17:33

【數(shù)據(jù)猿導(dǎo)讀】你相不相信智能制造或者大數(shù)據(jù)時(shí)代，數(shù)字化管理會(huì)是一個(gè)趨勢(shì)?”三一重工高級(jí)副總裁賀東東反問(wèn)《中外管理》記者。他堅(jiān)信，作為管理層，首先要有這一理念上的認(rèn)識(shí)

創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，思維先行。

從學(xué)院派教授到眾多世界級(jí)制造業(yè)企業(yè)家們，都有一個(gè)普遍的共識(shí)，即數(shù)字化轉(zhuǎn)型是智能制造實(shí)現(xiàn)的必由途徑。

大數(shù)據(jù)主導(dǎo)的智能制造，對(duì)管理轉(zhuǎn)型的考驗(yàn)也是一次破舊立新。與其說(shuō)將大數(shù)據(jù)作為一種工具，不如說(shuō)運(yùn)用大數(shù)據(jù)是一種管理思維的革新和改變。

理念轉(zhuǎn)變：數(shù)字化管理是一個(gè)趨勢(shì)

“你相不相信智能制造或者大數(shù)據(jù)時(shí)代，數(shù)字化管理會(huì)是一個(gè)趨勢(shì)?”三一重工高級(jí)副總裁賀東東反問(wèn)《中外管理》記者。他堅(jiān)信，作為管理層，首先要有這一理念上的認(rèn)識(shí)。

不得不說(shuō)，制造業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理體系經(jīng)歷了幾代的成長(zhǎng)變遷，從泰羅的科學(xué)管理、福特的流水線(xiàn)生產(chǎn)到豐田的精益制造和GE的六西格瑪，現(xiàn)在基于大數(shù)據(jù)的管理是在此基礎(chǔ)上的新一代管理理念和技術(shù)。

當(dāng)傳統(tǒng)管理套路已不適用智能制造，對(duì)于轉(zhuǎn)型，賀東東的理解是：首先體現(xiàn)在戰(zhàn)略層次，三一不僅將數(shù)據(jù)作為公司的一個(gè)戰(zhàn)略資產(chǎn)，還將數(shù)據(jù)能力作為戰(zhàn)略的核心能力。因?yàn)槠髽I(yè)更需要的是知識(shí)的傳承。未來(lái)智能制造的本身首先就是物理世界的數(shù)字化，只有數(shù)字化以后，才能充分利用ICT、大數(shù)據(jù)和人工智能等新技術(shù)，去優(yōu)化和進(jìn)行智能化工業(yè)的運(yùn)營(yíng)。

“我們不能只是從狹義的‘造東西’的角度去理解大數(shù)據(jù)的應(yīng)用，我們所有的制造企業(yè)都要在這個(gè)大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代重新思考我們的戰(zhàn)略定位，以及如何變革我們的制造生態(tài)。”賀東東說(shuō)。

廣義來(lái)說(shuō)，制造其實(shí)就是服務(wù)，就是滿(mǎn)足用戶(hù)的需求，提供整體的解決方案。從這一點(diǎn)出發(fā)，如何滿(mǎn)足C2M(Customer-to- Manufactory顧客對(duì)工廠)的高度個(gè)性化需求、并以全制造生態(tài)最可靠和高效的方式實(shí)現(xiàn)，對(duì)制造業(yè)生態(tài)提出了非常多的挑戰(zhàn)。比如：產(chǎn)品全生命周期的使用如何高效，跨企業(yè)的制造協(xié)同如何實(shí)現(xiàn)，社會(huì)化的研發(fā)眾籌如何變得可行，制造業(yè)的共享經(jīng)濟(jì)模式如何創(chuàng)新等。

但于企業(yè)而言，一切轉(zhuǎn)變都要直指痛點(diǎn)，什么都做等于沒(méi)做。

用賀東東的話(huà)說(shuō)：“你得知道你的具體收益或者具體的目標(biāo)在哪里，聚焦的痛點(diǎn)在哪里或者主要的價(jià)值增值在哪里，要有選擇，絕對(duì)不可能全面去展開(kāi)，而是要聚焦在某一個(gè)重點(diǎn)。”

抓重點(diǎn)：一切變革，人才是首要因素

數(shù)據(jù)化管理嬗變，理念革新，最終要看如何落地。

對(duì)于三一自上而下的轉(zhuǎn)型突圍，賀東東介紹說(shuō)，第一步是盡可能將所有的物質(zhì)變成數(shù)字。這個(gè)數(shù)字化的工作，是CPS(信息物理融合系統(tǒng))的基礎(chǔ)，只有形成物理世界的數(shù)字化鏡像，才有大數(shù)據(jù)管理的一個(gè)基礎(chǔ)。因此在物料、產(chǎn)品、制造過(guò)程、運(yùn)營(yíng)流程中，盡可能基于數(shù)字進(jìn)行儲(chǔ)存、分析、優(yōu)化。第二步是培養(yǎng)數(shù)據(jù)分析的平臺(tái)和能力。第三步才是基于數(shù)據(jù)挖掘那些實(shí)際價(jià)值的應(yīng)用。

但很顯然，若直接按部就班地實(shí)現(xiàn)這三個(gè)步驟，需要巨大的資源支撐，甚至有可能超出企業(yè)所能承受的范圍。

化解這一難題，三一重工的做法是用價(jià)值“倒推”的方式來(lái)進(jìn)行決策。首先判斷、分析明確哪些應(yīng)用方向是最有價(jià)值的，當(dāng)確定優(yōu)先級(jí)的方向之后，才開(kāi)始在一個(gè)有限資源的前提下進(jìn)行數(shù)字化，企業(yè)也會(huì)優(yōu)先投放資源在這個(gè)方面。“實(shí)踐告訴我，對(duì)于企業(yè)來(lái)講，管理最關(guān)鍵的地方應(yīng)該是決策，是取舍，選擇一個(gè)方向，投入資源做數(shù)字化，從而搭建起大數(shù)據(jù)的平臺(tái)。”賀東東深有感觸地說(shuō)。

同時(shí)他也坦露了企業(yè)的難處，單一企業(yè)的數(shù)據(jù)仍是有限的，如果不打破企業(yè)的邊界，是很難做到真正有效的大數(shù)據(jù)應(yīng)用的。而政府擁有整個(gè)社會(huì)最大的大數(shù)據(jù)資源，也是唯一有能力構(gòu)建企業(yè)之間數(shù)據(jù)交換標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則的機(jī)構(gòu)。如果政府在這方面做更多的工作，就能加快全社會(huì)大數(shù)據(jù)能力的提升，這對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面的數(shù)據(jù)化管理也是加了更有利的砝碼。

“然而一切的轉(zhuǎn)型變革，管理層要明白，其實(shí)人才是第一位的關(guān)鍵因素。”賀東東不忘補(bǔ)充說(shuō)，從實(shí)踐來(lái)看，目前具備工程專(zhuān)業(yè)知識(shí)和大數(shù)據(jù)分析能力的復(fù)合型人才奇缺，在很大程度上制約了工業(yè)大數(shù)據(jù)的發(fā)展。

“我們迫切需要教育機(jī)構(gòu)能夠盡快開(kāi)展大數(shù)據(jù)人才的培養(yǎng)，我們企業(yè)也愿意為此提供實(shí)踐和就業(yè)的平臺(tái)，加快人才的培養(yǎng)進(jìn)程。”賀東東對(duì)《中外管理》說(shuō)道。

轉(zhuǎn)型像扒層皮、抽根筋，但依然要轉(zhuǎn)!

自上而下的管理轉(zhuǎn)型，難度大不大?

“幾乎是扒層皮，抽根筋。”作為三一子公司執(zhí)行層，北京三一智造科技有限公司副總經(jīng)理的王俊這樣回答。

就連賀東東也說(shuō)，一個(gè)大型的傳統(tǒng)企業(yè)，在企業(yè)內(nèi)部針對(duì)每一個(gè)部門(mén)，進(jìn)行管理上的革新，管理的體制要不一樣，評(píng)價(jià)也不一樣，績(jī)效管理肯定也不一樣。

除了人才之外，流程信息化也要變。數(shù)據(jù)化管理要求管理者要從整體去看問(wèn)題，每一位管理人員都要拋開(kāi)孤島視角，將自己放在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上，三一內(nèi)部最流行的一個(gè)說(shuō)法就是“完全端到端的，從客戶(hù)到客戶(hù)”，以這個(gè)邏輯去推動(dòng)業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)變，“當(dāng)初那種傳統(tǒng)職能部門(mén)從一個(gè)部門(mén)到一個(gè)部門(mén)去推，那是有問(wèn)題的。”賀東東說(shuō)。

其實(shí)一旦開(kāi)始執(zhí)行了，管理轉(zhuǎn)型也就沒(méi)有想象中那么難了。王俊說(shuō)，三一一直在做的事情，就是建立起流程化的組織，打破部門(mén)墻。在最新的頂層流程設(shè)計(jì)中，業(yè)務(wù)通過(guò)流程的視角分成了很多流程的模塊，比如有營(yíng)銷(xiāo)與服務(wù)流程，有研發(fā)流程，有制造與商務(wù)流程，三大核心流程構(gòu)成主營(yíng)業(yè)務(wù)流程。此外還有支撐流程，比如財(cái)務(wù)流程，人力資源流程，這些都是支撐最核心業(yè)務(wù)的流程。而這些流程與流程之間是有關(guān)聯(lián)性的，按照從一級(jí)流程到二級(jí)流程，一直到最后的活動(dòng)流程，逐級(jí)實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。

這樣一來(lái)，其實(shí)每一個(gè)具體的動(dòng)作，都已經(jīng)規(guī)范了一件事情由什么樣的角色來(lái)做，這個(gè)角色具備什么樣的能力，通過(guò)什么樣的工具完成什么樣的項(xiàng)目，這件事情的標(biāo)準(zhǔn)在哪里，將這些事情都細(xì)化成可以執(zhí)行的點(diǎn)，然后自下而上看，每一個(gè)活動(dòng)變成了一個(gè)個(gè)流程，流程又支撐每一塊業(yè)務(wù)，這樣大家就很清楚地知道是在什么時(shí)間點(diǎn)發(fā)起的流程，后面應(yīng)該由誰(shuí)去處理，用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)去完成……

這一切，讓溝通更高效，更有區(qū)隔性。

對(duì)于供應(yīng)鏈的管理，在三一重工的做法中“借力打力”比較有看頭。簡(jiǎn)單說(shuō)，就是借助第三方力量。據(jù)王俊透露，如今三一從戰(zhàn)略規(guī)劃初始就會(huì)有意識(shí)和類(lèi)似華為、IBM、SAP這樣的企業(yè)做頂層規(guī)劃，通過(guò)項(xiàng)目來(lái)打通這種“端到端的流程”。

“比如做客戶(hù)關(guān)系管理，就去打通我們從營(yíng)銷(xiāo)客戶(hù)的意向到接單，以及接單后的生產(chǎn)、產(chǎn)品交付到市場(chǎng)的服務(wù)，這兩段都是通過(guò)CIM(智能采集系統(tǒng))去達(dá)成端到端服務(wù)。中間這一段，就是現(xiàn)在我們做的產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)同項(xiàng)目，是打通中間，即從接到訂單到將訂單可以交付給客戶(hù)，要全部打通，現(xiàn)在以這兩個(gè)核心的項(xiàng)目來(lái)支撐流程和業(yè)務(wù)的變革。”王俊舉例說(shuō)道。

三一重工從2002年、2003年開(kāi)始，進(jìn)行管理轉(zhuǎn)型，流程再造，打數(shù)據(jù)根基一直堅(jiān)持至今，實(shí)踐證明，這場(chǎng)數(shù)據(jù)化的管理變革不僅是高層面臨的改革，更是一場(chǎng)自上而下的變革，必須全方位推行，毫不含糊!

來(lái)源：中外管理雜志

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