本文整理自百度人力資源系統(tǒng)與運營共享平臺高級經(jīng)理王崇良先生于“2016人力資源技術(shù)與服務大會”上的主題演講：

首先來講一個小故事，扁鵲治?。阂惶煳何耐鯁柋怡o：“你家兄弟三人誰醫(yī)道更高深一點?”扁鵲說：“我大哥最好，二哥次之，我最差。”魏文王又問：“那為什么大家都知道你最厲害呢?”扁鵲答曰：“我大哥看病的時候，通常病還沒發(fā)起，他就能看到病因并在發(fā)病前就治好了，只有家里人清楚;二哥看病時病剛發(fā)作，開個藥方吃個藥、打個針就好了，所以本村人才了解;而我看病的時候，通常已經(jīng)到了晚期，要大動干戈，動手術(shù)，動靜最大，所以大家以為我最厲害。”這個故事告訴我們在公司成本控制與效益上，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前預防，即所謂防患于未然。當然更重要的是象扁鵲大哥一樣事前要能洞察，防微杜漸，提前預警預測，避免走彎路、錯路，為業(yè)務增效。

還有一個故事是莊子識人九征，企業(yè)管理中也廣泛應用，莊子識人有9個場景：看忠誠、看教養(yǎng)、看能力、看智謀、看信譽、看仁義、看節(jié)操、看儀態(tài)、看為人，也涵蓋了人力資源的選用預留之道。這9個場景用大數(shù)據(jù)的思維方式的話，每個場景都有構(gòu)建自己的子場景及子空間，然后提取其特征，進行復雜的行為建模，找出其中關(guān)聯(lián)，最后得出識人的結(jié)果。

大數(shù)據(jù)時代的思維變革

大數(shù)據(jù)近年我們談得很多，圖中顯示的是每60秒能產(chǎn)生的一些數(shù)據(jù)。對于人力資源來講，大部分企業(yè)人力資源領域產(chǎn)生的數(shù)據(jù)基本上還是在GB這個級別，可能有幾十個到幾百GB，BAT等一些大企業(yè)平時也比較重視數(shù)據(jù)，也有技術(shù)收集數(shù)據(jù)，可能相對高一些，達TB級別。業(yè)界的共識，PB這個級別基本上是大數(shù)據(jù)的臨界點，也就是說數(shù)據(jù)量達到PB以后，才能真正去談大數(shù)據(jù)。那是不是說我們?nèi)肆Y源就不能談大數(shù)據(jù)了?我們可以利用大數(shù)據(jù)的思維與方法以及技術(shù)，去研究與探索人力資源管理，從而為企業(yè)人才方面的決策提供高含金量的依據(jù)。

大數(shù)據(jù)有著4V的特征，Volume數(shù)據(jù)量要大;Variety數(shù)據(jù)類型多;Velocity高實時性;另外Value價值要高。除此之外還要全，還要是活的數(shù)據(jù)。比如簡歷，可能找到工作了也許就不更新了，有什么好的辦法讓他持續(xù)更新、變成活的簡歷數(shù)據(jù)呢?

大數(shù)據(jù)時代的新思維：過去我們做數(shù)據(jù)都是采樣，而大數(shù)據(jù)，實際上不是采樣，而是全部數(shù)據(jù)，必須用全部數(shù)據(jù)來做這樣的事情。另外，我們過去采樣的時候要求個體數(shù)據(jù)要很精確，但是大數(shù)據(jù)允許不精確，它可以接受混雜性，它要求的是有效性。還有一個特點，過去做數(shù)據(jù)分析是事先提出一個主觀因果假設，然后收集數(shù)據(jù)、分析來驗證假設，這是因果關(guān)系，但大數(shù)據(jù)講究的是相關(guān)關(guān)系。

思維模式轉(zhuǎn)變：大數(shù)據(jù)的處理和技術(shù)發(fā)展到今天，類似一個“盲人摸象”的階段?？赡苊降氖?ldquo;腿”、“鼻子”等部分，雖然正確但不是全貌，隨著大數(shù)據(jù)技術(shù)的不斷進步和越來越多的活而完整的數(shù)據(jù)源，探索到的東西也將無限逼近事實與真相，也越能獲得更深邃的智慧與洞察。

百度人力資源大數(shù)據(jù)應用從業(yè)務的角度來講模型是如何的呢，分成三塊：數(shù)據(jù)的收集與清理、數(shù)據(jù)建模與分析、報告與決策建議。首先要在信息化流程建設過程中埋點收集數(shù)據(jù)，對我們來講，無非是“入離升降調(diào)，選用育留辭”這些核心的系統(tǒng)和外圍的系統(tǒng)，除此之外可能也有很多非結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)。我們平時說的Core HR加“入離升降調(diào)”等所有這些系統(tǒng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)大多都是關(guān)系型數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)在大數(shù)據(jù)范疇里可能占比只有30%—40%，像我們的面試評價、評論、論壇吐槽、360度的評估、行為數(shù)據(jù)、附件、圖片等等非結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)可能要占到60%—70%的水平。關(guān)于數(shù)據(jù)分析，我們也做了很多的指標，有人才管理、運營管理、組織效能、文化活力、輿情分析等，做了相應的指標體系建設和相應的建模，在這之上完成了很多應用比如BIEE、個人全景、用戶畫像等，為管理層的人才決策提供參考與建議。

今天我重點講三部分內(nèi)容，一是我們系統(tǒng)信息化的建設路徑;二是部分業(yè)務場景，最后會講我們大數(shù)據(jù)平臺“才報”的應用實踐。

百度的人力資源信息化建設路徑

信息化的建設通常都是從無到有，從殘缺到完整，從完整到全面，從優(yōu)秀到卓越這樣的一個發(fā)展過程。我們也經(jīng)歷了三個時代，1.0時代可以算作在2010年之前，主要是一個Payroll的系統(tǒng)，當然同期我們也有很多幾十個其他系統(tǒng)，因為背后是不同的業(yè)務體系，系統(tǒng)之間也是相對獨立的，包括我們的分公司。2.0時代即2012年的時候我們做了全面的升級改造，在內(nèi)部稱為eHR年;如果1.0時代的系統(tǒng)是個四合院的話，2.0時代我們在四合院的基礎上對整個系統(tǒng)的流程與數(shù)據(jù)重新做了梳理、提煉、沉淀，重新打造了Core HR的主數(shù)據(jù)，就像建房子重新打地基、打隔斷、拉水電，建了十層樓。除了整個Core HR之外，我們也做了入職系統(tǒng)、升降調(diào)轉(zhuǎn)這樣的系統(tǒng)，同時也把分公司，并購公司的規(guī)則也納入進來，所以整個系統(tǒng)是面對不同的文化、不同的業(yè)務、不同的規(guī)則去納入整個體系。2012年，我們建設的比較快，多個團隊多模塊同時進行，敏捷開發(fā)，快速迭代，用了一年時間升級到2.0時代。

2013年的時候，我們又開始對系統(tǒng)做了精耕細作。除了全生命周期的人才管理之外，又在另外三個方向上做了升級。一是文化方面，我們并購的一些公司在海外做了擴張，對這些組織文化做了很多新的支撐;除此之外在BI層面，我們開始做了大數(shù)據(jù)的探索。數(shù)據(jù)層面，我們做了BIEE儀表盤，個人全景這塊也做了很多打造。同時在服務平臺上，我們開始分別建設HR、行政、IT、財務的共享服務，這是四位一體協(xié)同創(chuàng)新的項目。2012年的時候系統(tǒng)建設較快，拔出蘿卜帶出泥，2013年又把地基打得更牢了一些，對整個系統(tǒng)做了精耕細作。這樣不光系統(tǒng)之間是互聯(lián)互通的，在數(shù)據(jù)層面也是端到端的流轉(zhuǎn)，是整個系統(tǒng)工程。

2014年底時我們對未來做了一個全面的規(guī)劃，概括起來是四化：智能化、數(shù)據(jù)化、社交化、移動化，開始全面打造一個智慧型HR(Smart HR)助力業(yè)務發(fā)展。2015年到2016年，我們一直在致力于這個規(guī)劃。在移動化方面我們做了便捷化的辦公、碎片化的學習、多彩化的生活，相應的產(chǎn)品有：度學堂、度生活、移動辦公。社交化層面我們也做了一些探索，主要解決三個問題：團隊協(xié)作、分享互動、文化融合。我們有“合伙人”、“擺渡人”、各種論壇和游戲化平臺等。我今天講的主題主要是數(shù)據(jù)化這一塊，我們怎樣去明事實，察問題，拉預警，報預測。

舉個例子，度生活的平臺，這是一個大的概念，凡是和員工服務相關(guān)的，生活、娛樂，好玩有趣的東西都納到平臺上去，除此之外，還把HR服務相關(guān)的DUHR納到移動端，便于支持員工服務。度學堂幫助實現(xiàn)移動的、碎片化的隨時隨地學習，新員工來了怎么給他一系列的培訓，除了線下還有線上，我們有個職業(yè)化之旅的項目可以通過90天的學習與訓練全線打造出一個職業(yè)化的戰(zhàn)士，分為蜜月期、迷茫期、挑戰(zhàn)期、崛起期，每個期都由相應的必修課與選修課。我們也在探索文化、學習、社交、績效、激勵，人才成長，這是相加的關(guān)系和相乘的關(guān)系，背后的邏輯實際上需要我們整個數(shù)據(jù)的支撐。

歸納總結(jié)我們系統(tǒng)的三個時代，1.0時代工資發(fā)放是重點，2.0時代我們打造的是全生命周期的管理和多維分析報表，3.0時代做的是大數(shù)據(jù)如何助力業(yè)務，為戰(zhàn)略保駕護航?？梢钥吹秸麄€側(cè)重點，1.0時代注重結(jié)果，2.0時代注重過程，3.0時代注重的更多是價值輸出;整個HR的狀態(tài)是從被動到主動，HR的地位也逐步提升，反映到為業(yè)務帶來的價值也在開始無限增大。

業(yè)務場景

百度文化價值觀是簡單可依賴，它有一系列的解讀。“簡單”就是簡單為人，簡單處事，管理簡單，產(chǎn)品簡單，貫穿我們的為人處世、工作和產(chǎn)品設計上。“可依賴”就是自己做值得信賴的人，也信賴同事，從可信到可依賴。我們的文化價值觀會固化到系統(tǒng)中，也會固化到設計上，平時的績效考核、試用期考核，每年年度文化價值觀的考核也會在百度30多條論語中挑選10+條納入考核，也會把年度考核評價納到數(shù)據(jù)分析的范疇里。

另外一個場景，百度人才成長機制，百度的人才發(fā)展觀一共有4句話：招最好的人，給最大的空間，看最后的結(jié)果，讓優(yōu)秀人才脫穎而出。“招最好的人”有個定義，要認同百度“簡單可依賴”的文化，要勝任自己的工作，具備優(yōu)秀的學習能力。怎樣在復雜的形勢面前，去快速學習，并拿出自己的方案決策，這就需要優(yōu)秀的人才，有分析事物、學習事物，應對復雜事物的能力。第2句“給最大的空間”，任何行業(yè)的人才都需要很大的空間去成長，除了成長環(huán)境，還要有實實在在的項目來支撐。“看最后的結(jié)果”，選才用才標準我們都有，怎樣“讓優(yōu)秀人才脫穎而出”，我們有很多項目支撐，Up or out，三年升兩級，有績優(yōu)，有淘汰，業(yè)務和文化獎優(yōu)懲劣。百度的人才發(fā)展觀背后都可以分解成若干個項目，每個項目都有相關(guān)系統(tǒng)支撐去做，數(shù)據(jù)也收集起來。

才報應用實踐

下面重點來講百度的人力資源大數(shù)據(jù)平臺--才報的應用實踐。剛才我們從業(yè)務的角度給出了大數(shù)據(jù)應用的模型，那么從技術(shù)的角度來看的話，百度的人力資源大數(shù)據(jù)平臺--“才報”的邏輯架構(gòu)是什么呢?實際上，底層是系統(tǒng)層，也可以看作數(shù)據(jù)收集層，剛才談到的百度人才發(fā)展觀四句話背后都有很多項目，都會落地到系統(tǒng)上，除了ERP之外，有入離升降調(diào)、選用育留辭若干個子系統(tǒng)去支撐，還有內(nèi)網(wǎng)各種論壇，還有業(yè)務系統(tǒng)去打通，這些系統(tǒng)都埋有數(shù)據(jù)收集點，系統(tǒng)互聯(lián)、數(shù)據(jù)互通，這是基礎。再往上就是數(shù)據(jù)層，我們有大數(shù)據(jù)Spark、Hadoop然后去存儲這些復雜的數(shù)據(jù)，圖片、評論等非結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)，除此之外，通過ETL分時數(shù)據(jù)提取服務、OGG實時數(shù)據(jù)同步服務，背后會有數(shù)據(jù)機制去清理與加工處理。再往上一層是分析層，數(shù)據(jù)初步加工之后，經(jīng)過梳理歸納到分析層，我們建有自己的指標體系：人才管理、運營管理、組織效能、文化活力、輿情分析等200+關(guān)鍵指標庫。再往上會做一些場景分析，各種分析模型，自定義分析等。最上面就是我們一站式的大數(shù)據(jù)服務平臺——展示層，其實老板看到的，HR用到的就是最上面的這些東西，包括用戶畫像、自助服務等都是一站式的平臺。

我們從四個層面去做：基礎報表，是我們一直在做的，我們的BI分析每年都會升級一個版本;除此之外，我們在做主題分析，自定義分析，背后各種模型怎么輸出;預警預測從2014年下半年開始到現(xiàn)在也一直在做探索，往前推進迭代;最后是平臺服務。

步驟是我們對5個層面的時間過程進行梳理。首先對內(nèi)、外部數(shù)據(jù)進行整合，建立HR主題大數(shù)據(jù)倉庫;同時對數(shù)據(jù)進行人才標準量化;第三是管理實踐如何場景化，這一塊從去年開始一直想在推，我們的HR都來自大企業(yè)，在百度也都有很多豐富的實踐，這些實踐如何在系統(tǒng)埋點，如何去落地、沉淀都會對未來大數(shù)據(jù)研究有豐富的助益，對業(yè)務未來的預測提供很大的幫助;還有就是深入整合業(yè)務屬性;最后流程集成一站式數(shù)據(jù)分析服務，大數(shù)據(jù)有助于完善我們的流程，是一個螺旋循環(huán)上升迭代的過程。

“才報”價值實際上服務于4類角色，一是對高管，二是對經(jīng)理，三是員工，最后HR自己。對高管我們打造一圖在手，人才信息盡在掌握;一表在手，數(shù)據(jù)分析提供決策建議;預警人力管理的紅綠燈。對經(jīng)理來講，他們在業(yè)務一線不可能投入太多精力關(guān)注人員的日常管理，我們的系統(tǒng)最好能一鍵到位提供及時的服務，聚焦業(yè)務，流程、審批化繁為簡，操作簡便，提升用戶體驗。對員工來講，工作、學習、文化、生活四位一體，把工作做好，隨時隨地碎片化、游戲化學習，得到周到、溫馨、便捷、有效的共享服務。對HR自己也有要求，建立統(tǒng)一的工具知識庫，打造有戰(zhàn)斗力，不斷創(chuàng)新的HR團隊。另外還有更高的要求，我們怎么樣提供更多的價值輸出?從價值的角度，給高管一些預測性的決策建議;給經(jīng)理場景化的智能操作、讓經(jīng)理更聚焦在業(yè)務一線戰(zhàn)斗;對員工小溫馨大體驗;對HR自己要學會賦能與引領。

“才報”平臺的服務對象就是：HR + M層。對團隊、組織來講，有三棵樹，組織樹、匯報關(guān)系樹、產(chǎn)品樹。無論是橫看還是縱看，重要的是以業(yè)務為導向。產(chǎn)品樹就是在老板關(guān)注的業(yè)務，產(chǎn)品方向上，怎么去打通，讓他了解業(yè)務、產(chǎn)品的發(fā)力點和競爭對手在哪兒。人才層面，有個人全景、攻城獅畫像，通過標簽化的形式重新定義員工客觀面貌，同時還有兩張表去展示績優(yōu)、淘汰。業(yè)務層面我們也會和財務、產(chǎn)品等對接應用場景，同時結(jié)合行業(yè)內(nèi)外的數(shù)據(jù)，給內(nèi)部HR提供參考，更重要的是預警預測。

如何做?就是對原始數(shù)據(jù)進行凈化，然后形成報表，到建模后定制報表，這些都是陳述傳統(tǒng)意義上過去發(fā)生了什么;然后進行描述，同時有紅綠燈、儀表盤等更直觀的展示;探索未來可能發(fā)生什么，這是我們一直在強調(diào)的，我們把昨天的數(shù)據(jù)丟到機器里進行自主學習，把過去的經(jīng)驗和案例扔到模型里面，讓系統(tǒng)找出相關(guān)的關(guān)聯(lián)關(guān)系，自主去學習，利用過去在系統(tǒng)里分析判斷，然后拿今天的數(shù)據(jù)來校驗、調(diào)整、優(yōu)化模型，從而更精確地預測明天可能發(fā)生的事情，及時采取相關(guān)行動，占得先機。

接下來講指標體系，分為人才管理、運營管理、組織效能、文化活力、輿情分析這幾個維度去做指標的建設。再往下分有200多個關(guān)鍵指標，都有詳細定義。把這些指標推行到“選用育留”層面，能做哪些事情呢?指標的解讀，用“選用育留”來劃分的話，過去大家更多強調(diào)“多、快、好、省”，少花錢多辦事、辦更多的事，現(xiàn)在我大家要求的是價值輸出，更強調(diào)ROI，無論做業(yè)務體系還是做職能體系，ROI這是老板最關(guān)注的。我們也要轉(zhuǎn)變思路，從原來的“多、快、好、省”轉(zhuǎn)變到價值輸出層面。具體的做法，比如基本分析可以分很多維度：組織，序列、層級、幅度、績效、薪酬等。模塊指針可包括，關(guān)鍵人才分析，入職來源，離職去向，人力資源現(xiàn)狀分析，過去三年同比環(huán)比等等都是基礎的東西，很多企業(yè)也是這么做的。

現(xiàn)在來看一些實例：三年前1.0版本，我們也有儀表盤，離職率、調(diào)入調(diào)出、升職降職等可以動態(tài)地去展示;2.0時代我們又對人才內(nèi)部流轉(zhuǎn)情況做了分析，雖然都是小的地方，比如入職來源，內(nèi)部調(diào)轉(zhuǎn)情況和離職去向，比方入職的時候，是阿里來的人多還是騰訊來的人多;離職的時候去華為的人多還是去阿里的人多，這些都是動態(tài)展示。同時也有個人全景的展示，可以對人才進行盤點，如同買車一樣可以“貨”(能力)比三家，晉升的時候人才也可以逐條數(shù)據(jù)對比。包括用戶畫像和人才九宮格的盤點，都會有動態(tài)展示。

再講一個場景，2014年下半年的時候我們開始大數(shù)據(jù)應用嘗鮮，其中之一就是研究360度評估中Peer的選擇能否可以通過系統(tǒng)就能計算出工作關(guān)系最緊密的一些人出來呢進行打分。評估中Peer的選擇大多做法是由HR或主管來確定，那我們能不能借助大數(shù)據(jù)的手段，根據(jù)平時的工作緊密程度，讓系統(tǒng)來推薦合適的人來做評價呢，而不是讓主管、HR可能有些主觀地去確定人選呢?經(jīng)過2個多月的研究與探索，通過模型與算法、校驗與優(yōu)化，成功地在秋季評審中小試牛刀，可以把工作關(guān)系緊密的十個人推薦過去，同時保留了靈活度可供HR或主管去調(diào)整名單，對這十個人進行勾選。這樣的結(jié)果會更客觀更逼近事實。

另外一個大數(shù)據(jù)運用的例子，紅黑榜，對內(nèi)部評論情況可以及時地進行分析，數(shù)據(jù)沉淀，從而為采取相應的措施提供參考依據(jù)，也能看到整體在變好。

管理風險層面，舉例來說隨著國際化全球人才入庫，會帶來很多管理風險，尤其我們核心員工或管理者，一舉一動都對產(chǎn)品、業(yè)務方向有很大的影響。這一塊我們也有產(chǎn)品去考慮個人風險和整個大盤風險的高低比較，同時提供其離職對下屬影響的分析和預警。關(guān)鍵崗位的個人離職會不會對下屬的影響最大，我們有數(shù)據(jù)支撐，而且會提前一個月預判有可能會離職的人，以便采取可能的措施避免更大的損失。在個人離職預測方面，通過機器學習，模型校驗與優(yōu)化，不停迭代，查全率、查準率都很高，可以提前預知有可能有離職意向的關(guān)鍵人才，從而采取相應的保留措施，避免用人風險以及更多的損失。

對于整個人力資源大數(shù)據(jù)研究與探索來講，概括起來可以是三個層面：一是看山是山，看水是水，這一階段是要找事情的本源是什么;第二層是看山不是山，看水不是水，眼見的都不一定是事實，背后可能有故事，這個HR應該有體會;第三層是看山還是山，看水還是水，這就需要有洞察，通過事物表面的現(xiàn)象看清背后的本質(zhì)，從而提前去預防預測，就像扁鵲大哥一樣，病還未發(fā)起，就能給出可行的解決方案來了，并能治好。

當然了，我們也一直在路上，也希望和大家一起共同交流，把大數(shù)據(jù)在人力資源領域的應用做得更深更廣更好，謝謝大家。

來源：eHR