編者按：IBM商業(yè)價值研究院在調(diào)研了50多個國家的723位企業(yè)CMO后，于近日出版了名為《重新定義市場：全球最高管理層調(diào)研之CMO洞察》的調(diào)研報告。

在接受IBM商業(yè)價值研究院的訪談時，中歐國際工商學(xué)院教授、中國企業(yè)全球化中心聯(lián)合主任王高以蘋果手機顛覆諾基亞、數(shù)碼相機取代柯達(dá)膠卷、小米打破行業(yè)規(guī)則和沃爾瑪對傳統(tǒng)零售商的掃蕩為跨界顛覆的代表，以宜家、Swatch和IBM為自我顛覆的典型，分析了兩種顛覆方式的邏輯，并給出企業(yè)如何做好顛覆的指導(dǎo)性建議。

以下內(nèi)容為王高教授有關(guān)此話題的研究案例匯集，以及IBM商業(yè)價值研究院訪談中的三個問題。

你和你的企業(yè)已經(jīng)準(zhǔn)備好了嗎？是跨界顛覆，成為那個站在門口的野蠻人，“光著腳”殺入充滿誘惑的市場？還是自我顛覆，經(jīng)過蛻變，迎接一個新生命的誕生，并成長為一個與眾不同的、全新的自己？

從來沒有一個時代像現(xiàn)在這樣，顛覆時刻發(fā)生，每家企業(yè)都誠惶誠恐地面對著一個一天比一天更復(fù)雜的多維度市場。IBM商業(yè)價值研究院2015年曾調(diào)研過來自于50多個國家的多達(dá)723位企業(yè)CMO，幾乎所有人都堅信，行業(yè)邊際正在變得模糊，兩極分化驅(qū)使行業(yè)競爭變得更加激烈和殘酷——顛覆就像一場每個人頭頂?shù)拇箫L(fēng)暴，山雨欲來。

如何在風(fēng)暴里找尋屬于自己的安身之所？你們準(zhǔn)備好了嗎？來一次顛覆之旅。

三問王高

王高：中國企業(yè)需要先養(yǎng)成使用數(shù)據(jù)和新技術(shù)的習(xí)慣。

如果一家公司連“小數(shù)據(jù)”都沒用好，談何大數(shù)據(jù)。中國企業(yè)需要通過技術(shù)更好地識別客戶需求、滿足客戶需求，如果一張調(diào)查問卷就可以搞定的事，我們還需要新技術(shù)干嘛？我們借助新技術(shù)需要彰顯客戶的真實需求。

我在美國可口可樂公司就職期間，通過營銷模型運轉(zhuǎn)著超過4億美元的巨額經(jīng)費，事實上，我們的數(shù)據(jù)預(yù)測和結(jié)果誤差從來沒有超過10%。所以，如果企業(yè)想運用好所有這些新技術(shù)，就得讓技術(shù)與決策掛鉤，與客戶對接。

就拿大數(shù)據(jù)概念來說，我曾在回國之初考慮成立一家小而美的公司，但我發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)的數(shù)據(jù)使用習(xí)慣并不成熟，雖然人人都認(rèn)識到了數(shù)據(jù)的重要性，但當(dāng)他們真的依靠數(shù)據(jù)推動企業(yè)的決策和運營時，卻并沒有看到應(yīng)有的效果。

大數(shù)據(jù)也好，新技術(shù)也罷，在未來很長時間都要從基礎(chǔ)做起，中國企業(yè)需要通過可靠的合作伙伴發(fā)現(xiàn)新技術(shù)的價值，學(xué)會運用新技術(shù)，再選擇逐漸擴大應(yīng)用規(guī)模。事實上，中國企業(yè)規(guī)?；谋绢I(lǐng)非常強，但如果操之過急，就可能變成殺雞取卵。

王高：開放和協(xié)作并非萬試萬靈的互聯(lián)網(wǎng)靈藥，事實上，開放是有風(fēng)險的。技高人膽大，如果你覺得自己的客戶掌控力足夠強，那么可以更加大膽地與合作伙伴展開多樣化的協(xié)作，否則無異于引狼入室、與虎謀皮。

在現(xiàn)實商業(yè)社會中，這樣的例子并不鮮見。

曾經(jīng)的北美最大電信運營商AT&T曾為了借iPhone來綁定客戶辦理自己的手機套餐，而與iPhone簽訂了分賬模式的獨家銷售協(xié)議，這讓AT&T在與蘋果公司的合作中失去了主動權(quán)，自己的龐大客戶群向蘋果門戶大開。同樣的事情也發(fā)生在數(shù)年后的中國電信運營商聯(lián)通身上。

試想一下，如果蘋果公司采取激進(jìn)的策略，繞過運營商直接與終端客戶建立關(guān)系，那么將對電信運營商的業(yè)務(wù)模式帶來巨大打擊。就在今天，這樣的商業(yè)模式正在逐漸形成之中。

所以在開放之前，先掂量掂量自己和自己手里的客戶。開放之后，未必都是烏托邦，至少目前為止，iOS很規(guī)矩，Android的世界很亂、很危險。

王高：這并不奇怪，中歐國際工商學(xué)院市場營銷課程的學(xué)員們幾乎都有類似的困惑。不做互聯(lián)網(wǎng)投放已經(jīng)難以被容忍，但互聯(lián)網(wǎng)上的誘惑和選擇又那么多，而且廣告投放的總預(yù)算不會因為互聯(lián)網(wǎng)有多火而增加，我們到底該怎么辦？

客觀來說，在傳統(tǒng)廣告投放領(lǐng)域，廣告公司具備幫助企業(yè)做好課題的能力；而在互聯(lián)網(wǎng)投放上，雖然也有專業(yè)的公司提供支持和幫助，但還是顯得經(jīng)驗不足。

我有一位學(xué)員，是國內(nèi)某著名飲料品牌的CMO，他在中歐學(xué)習(xí)期間，通過做實驗的方式檢驗了互聯(lián)網(wǎng)廣告投放的各個子領(lǐng)域，并最終形成報告和課題。顯然，這樣的做法值得許多企業(yè)借鑒，企業(yè)需要積累真正屬于自己的互聯(lián)網(wǎng)投放的“第一桶經(jīng)驗”。

再次提醒企業(yè)和CMO們，廣告是互聯(lián)網(wǎng)變現(xiàn)的一大途徑，企業(yè)不會因為互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)而成倍增加廣告投入，如果分一杯羹的人變多了，那么一定就會有人餓到。這是一個容易被忽略的誤區(qū)。

三個跨界顛覆案例

電信運營商的顛覆者不會是另一家電信運營商，對，也許是谷歌、facebook，或是微信，這才叫跨界。相對而言，跨界顛覆是“殘忍”的，通過聚焦客戶價值，競爭者利用新產(chǎn)品和價格優(yōu)勢來顛覆原來的行業(yè)主導(dǎo)者。為此，新舊勢力常常不得不在有限的市場內(nèi)進(jìn)行你死我活的爭奪，并最終以江山易主為代價和結(jié)果。

蘋果： “生吞活剝”三大通信霸主

蘋果，當(dāng)今全球市值最高的公司。以“生吞活剝”之勢終結(jié)了Moto、Ericsson、Nokia三家昔日霸主的終端業(yè)務(wù)，蘋果告訴所有手機用戶一個新觀念——手機不再僅僅是一款通信工具，而是一個功能豐富多彩的移動互聯(lián)網(wǎng)終端，音樂、娛樂無所不能……

對蘋果來說，它創(chuàng)造性地滿足了客戶需求；而另一邊，Moto、Ericsson、Nokia仍在不遺余力地完善自己的原有產(chǎn)品，正如時任Nokia公司CEO約瑪·奧利拉（Jorma Ollila）在公布同意微軟收購時最后說了一句話：我們并沒有做錯什么，但不知為什么，我們輸了。

還記得那對“風(fēng)火輪”嗎？當(dāng)諾基亞還在研發(fā)“產(chǎn)品”時，蘋果已經(jīng)用充滿想象力的方式滿足了“客戶”。所以，這局蘋果完勝。

柯達(dá)：顛覆也需要勇氣

柯達(dá)，曾經(jīng)是膠片時代的壟斷者，也曾經(jīng)是數(shù)碼影像核心技術(shù)的發(fā)明者，但最終迅速地卻完敗于佳能、尼康和三星們的手下。對于始終處于壟斷地位的膠卷業(yè)務(wù)，柯達(dá)自始至終都沒有拿出壯士斷腕的勇氣。

從某種意義來說，如果沒有數(shù)碼影像技術(shù)的普及，就沒有如今攝影在我國中老年人群中的流行，你我也不會再看到，數(shù)十個老人圍著一朵荷花競相拍照的奇景。

一個能被這么多消費者追捧的產(chǎn)品形態(tài)，當(dāng)然有其旺盛的顛覆力。

小米：羊毛出在豬身上

小米，手機終端領(lǐng)域聲名鵲起的國產(chǎn)品牌，以“史上最快”的速度實現(xiàn)了400億美元以上的估值，卻意外在近兩年展現(xiàn)出疲態(tài)，在終端銷量上連續(xù)被華為、OPPO、vivo等對手快速超越。

小米品牌創(chuàng)立之初，以“驚人”的性價比和充滿想象力的商業(yè)模式，一炮而紅，收獲大量粉絲，成為國內(nèi)一線終端廠商。在當(dāng)時人們的眼中，小米手機的性價比高得令人咋舌。但假設(shè)小米手機能夠剔除掉10%的廠家利潤、30%的渠道得利和5%的廣告投放成本，小米手機能做到價格腰斬，并不令人奇怪。

有人會說：（小米）哥們兒不賺錢，“羊毛出在豬身上”，但這樣的商業(yè)模式真的可持續(xù)嗎？

雷軍最近說，小米要做科技界的無印良品，這顯然是“客戶變現(xiàn)”的一步棋。說得殘酷點，也可以叫“米粉變現(xiàn)”，即雖然手機賺不到錢，但希望通過小米家族的衍生產(chǎn)品，實現(xiàn)“羊毛出在豬身上”的愿望。

三個自我顛覆案例

對市場來說，自我顛覆是溫柔一刀，是一次健康的創(chuàng)新和開拓；但對企業(yè)自身來說，自我顛覆又是極為殘酷的，要自我革命難于登天，通過將原有產(chǎn)品引導(dǎo)到新的客戶價值，或為了新的客戶價值而砍掉原有產(chǎn)品，來實現(xiàn)自我顛覆，雖然有不少成功的例子，他們迎來了新的十年或是數(shù)十年的海闊天空，但更多的企業(yè)倒下了。打開今天的美國證券交易市場清單，百年企業(yè)可謂鳳毛麟角。

IBM：最難斬斷的是“過去的自己”

IBM，一位屹立百年的藍(lán)色巨人。上世紀(jì)90年代，IBM市場份額迅速萎縮，公司業(yè)務(wù)陷入虧損。市場趨勢從大型機轉(zhuǎn)向個人計算機，應(yīng)用軟件變得細(xì)分化，IBM成了這一趨勢的受害者，股價連年下挫。美國記者甚至出版了名為《藍(lán)色巨人的毀滅》的論著。

臨危受命的郭士納（Louis V. Gerstner）通過與客戶“對談”發(fā)現(xiàn)，客戶需要IBM成為一家提供完整解決方案的公司。在下一個10年，IBM將把它的整個重點轉(zhuǎn)移到為客戶提供“解決方案”上面，其表現(xiàn)形式經(jīng)常是高利潤的咨詢及軟硬件戰(zhàn)略整合項目。這讓IBM有別于競爭對手，并再次成為世界上最負(fù)盛名的科技公司之一。

也許有些人覺得最近IBM的日子并不好過，沒錯，但是IBM已經(jīng)開始其百年企業(yè)旅程中的又一次重大自我顛覆，這次的主題是——認(rèn)知。IBM首席執(zhí)行官羅睿蘭（Virginia C. Rometty）豪言：IBM不再只是一家硬件公司或軟件公司，而已經(jīng)轉(zhuǎn)型為一家認(rèn)知解決方案云平臺公司。

現(xiàn)在的IBM堅信，未來是認(rèn)知的。隨著大數(shù)據(jù)的普及，所有形式的數(shù)據(jù)都在不斷積累成一種等待被利用的資源，企業(yè)需要全新的計算工具來挖掘這些資源，而具備規(guī)?；瘜W(xué)習(xí)、根據(jù)目標(biāo)推理以及與人類自然互動能力的認(rèn)知系統(tǒng)能賦予物件、產(chǎn)品與流程“思考”的能力，幫助企業(yè)以前所未有的方式獲得決策支持，從而為各個行業(yè)甚至人類的生活工作方式帶來顛覆性的變革。

認(rèn)知商業(yè)的戰(zhàn)略意味著IBM有足夠的遠(yuǎn)景從競爭對手那里吸引存量用戶同時發(fā)展增量客戶，并獲得新的動力去培育“可預(yù)期的未來”。

IKEA：輸了你，卻贏回了世界

IKEA，目前全球最大的家具公司。更難能可貴的是，IKEA并沒有以一個破壞者的角色出現(xiàn)，它以差異化的定位捕捉到了一個足夠大的差異化市場，大到足夠支撐IKEA成為該領(lǐng)域的市場領(lǐng)先者，而且這種差異化也成為IKEA難以被競爭者模仿和復(fù)制的基因和獨特IP。

雖然IKEA不免費提供所銷售家具的送貨和安裝服務(wù)，但其營造的體驗式營銷場景讓人流連忘返。一個農(nóng)民工如果累了，完全可以大大方方來到IKEA，挑一張自己最喜歡的床，合上被子，小睡上一覺；IKEA一直都是孩子的樂園，當(dāng)孩子們在沙發(fā)和兒童屋之間流連忘返時，家長們也完成了一次愉悅的消費體驗；如果孩子們餓了，來一份健康美味的IKEA餐，事實上，IKEA是全球肉丸賣得最多的“餐館”。

IKEA逆流而上，放棄了龐大的客戶群（需要送貨安裝服務(wù)），卻收獲了一片同樣廣闊的藍(lán)海。失之桑榆，收之東隅。

Swatch：哥賣的不是表，是時尚

Swatch，瑞士鐘表業(yè)的救世主，挽救回了這個鐘表國度的尊嚴(yán)和昔日的榮光。

上世紀(jì)70年代，日本鐘表品牌精工、西鐵城等依靠石英技術(shù)向瑞士鐘表業(yè)發(fā)起了強有力的挑戰(zhàn)。

上世紀(jì)80年代，經(jīng)過重組后的斯沃琪（Swatch）集團(tuán)卷土重來。Swatch名字中的“S”不僅代表它的產(chǎn)地瑞士，而且含有“second-watch”即第二塊表之意，表示人們可以像擁有時裝一樣，同時擁有兩塊或兩塊以上的手表。

Swatch不僅是一種新型的優(yōu)質(zhì)手表，同時還將帶給人們一種全新的觀念：手表不再只是一種昂貴的奢侈品和單純的計時工具，而是一種“戴在手腕上的時裝”。Swatch這款年輕、創(chuàng)新的腕表在瑞士獨家制造，一度成為激情動人、生活情趣的象征。

如何擁抱顛覆

越來越多的人喜歡把“顛覆”掛在嘴邊，但很少有人知道這個詞的真正含義。

在行業(yè)發(fā)展的成熟期，來自行業(yè)外或行業(yè)內(nèi)的挑戰(zhàn)者以不同的游戲規(guī)則為顧客創(chuàng)造價值，從而改變行業(yè)格局，進(jìn)而霸主易位，這一過程就是顛覆的本質(zhì)。

行業(yè)顛覆并不是互聯(lián)網(wǎng)時代的特有產(chǎn)物，互聯(lián)網(wǎng)只是讓一切變化來得更快、更洶涌。

面對“顛覆”，事實上，全球“火炬手”企業(yè)的CMO們行動迅速，且都已經(jīng)展示了很好的效果。傳統(tǒng)經(jīng)濟“向左”，有出色的產(chǎn)品驅(qū)動規(guī)?；挠脩羧?；互聯(lián)網(wǎng)“向右”，通過掌握龐大用戶群，驅(qū)動產(chǎn)品創(chuàng)新。對CMO來說，首先應(yīng)是“萬變不離其宗”：即便你的能力再強，三頭六臂如哪吒下凡，也別忘了看一看自己腳下的那一對風(fēng)火輪，一邊是產(chǎn)品，一邊客戶。

其次是善用新技術(shù)、新工具和方法，去傾聽顧客的聲音，不斷改善企業(yè)與客戶的互動，并隨時“向前看”，研究相鄰市場，發(fā)現(xiàn)新的商機和業(yè)務(wù)模式。

對任何一個CMO而言，只要能善用新的技術(shù)和方法，完美驅(qū)動好產(chǎn)品和客戶這對“風(fēng)火輪”，就能無敵于當(dāng)下，成為一個可敬可畏的贏家。

來源：IBM大中華區(qū)全球企業(yè)咨詢服務(wù)