大家好，今天我跟大家分享的是首席增長官這個職務(wù)背后的故事。

可口可樂是一家擁有 100 多年歷史的老牌企業(yè)，基于頂級的行研報(bào)告，可口可樂 2016 年品牌價值高達(dá) 560 億美元。但是在今年 3 月份，很多人可能都聽說了，可口可樂把他們的首席營銷官（CMO）職位從內(nèi)部退休掉，取而代之的是新設(shè)立的首席增長官（CGO）一職。

大家都知道，可口可樂這家百年企業(yè)，在每一個節(jié)點(diǎn)都是行業(yè)里面做營銷、做品牌、做增長的領(lǐng)軍企業(yè)，制造了無數(shù)個經(jīng)典案例。但是為什么在 2017 年用首席增長官取代首席營銷官，同時增長官還管理可口可樂的企業(yè)創(chuàng)新、產(chǎn)品研發(fā)、銷售部門，其中包括五個戰(zhàn)略飲料事業(yè)群呢？還有一點(diǎn)非常重要，戰(zhàn)略、并購、數(shù)據(jù)和技術(shù)，所有的這些部門都向這位新的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。

為什么可口可樂會做出如此巨大的轉(zhuǎn)變？

一、市場環(huán)境和增長思維的變革

組織結(jié)構(gòu)的變革往往和市場變化、技術(shù)進(jìn)步、管理升級相關(guān)，首席增長官崛起的背后正是一場市場環(huán)境和思維模式的大變革。

（一）市場環(huán)境：從賣方市場到買方市場 

以前，特別是過去 30 年時間里，我們能夠深切地感受到這是一個巨大的賣方市場。就是以產(chǎn)品為中心、以流量為驅(qū)動的營銷導(dǎo)向，通過巨大的品牌、戰(zhàn)略入口、單一渠道來獲取大部分用戶的認(rèn)知的方法來以獲客，以斬獲新客戶為主要增長手段的一種營銷方式。

這種情況至少已經(jīng)發(fā)生了幾十年！大概是 100 多年前世界上第一家百貨商店在紐約成立的時候，它的創(chuàng)始人沃納梅克就說過一句非常經(jīng)典的營銷用語：我在廣告上的投資有 50% 是無用的，但問題是我不知道是哪 50% 。也就是說，他對整體的營銷預(yù)算是沒有 ROI 的衡量或者指標(biāo)體現(xiàn)的。

但是在過去短短幾年時間里，我相信在座的每一位能夠深刻地體會到其中巨大的變化，即買方市場的崛起。我們的消費(fèi)者買家，無論是 B 端企業(yè)用戶還是 C 端個人用戶，他們都有了更多的選擇權(quán)和決策權(quán)，用戶越來越關(guān)注用戶體驗(yàn)、產(chǎn)品價值。

今天，客戶需求正在以幾何倍數(shù)的速度升級、裂變和提升。傳統(tǒng)依靠單一產(chǎn)品緩慢進(jìn)化、以品牌營銷洗腦、以大規(guī)模鋪量的營銷方式正在逐漸失去優(yōu)勢。同時，我們用戶的購買周期、購買循環(huán)已經(jīng)變得非常復(fù)雜。麥肯錫有一個營銷趨勢的調(diào)研報(bào)告，報(bào)告顯示以前用戶在購買決策階段（以個人電腦產(chǎn)品為例）會在這 1.7 個品牌里做選擇。

但現(xiàn)在，很多用戶在購買決策之前就嘗試或者體驗(yàn)了十多種同類產(chǎn)品，這樣的話用戶在最終購買決策的時候就有更多的選擇權(quán)，也就是從以前的 1.7 個品牌增加到 2.7 個品牌。但是這里面是用戶自我選擇的結(jié)果，而不是營銷洗腦造成的。

還有一個特點(diǎn)，用戶購買完以后，并不意味著用戶體驗(yàn)的截至。大家想一下，你購買完產(chǎn)品以后是不是還繼續(xù)回家搜索各種信息？這就對了，其實(shí)大部分用戶購買完以后，還會繼續(xù)做調(diào)研、做分享，特別是把他的產(chǎn)品體驗(yàn)會分享給很多朋友，這就造成了以前的傳統(tǒng)的漏斗型的轉(zhuǎn)化思維已經(jīng)漸漸過時。

（二）增長思維：從漏斗思維到增長思維 

講到這里，咱們先回顧一下傳統(tǒng)、經(jīng)典的漏斗模型，從這里面我們可以發(fā)現(xiàn)首席增長官在這一年不斷崛起的原因。

我給大家解釋一下什么是漏斗型的轉(zhuǎn)化思維：

傳統(tǒng)的營銷第一步，要占領(lǐng)用戶的心智，增長用戶的品牌認(rèn)知。以前所有的大規(guī)模廣告，無論是地鐵、電視、報(bào)紙，還有門戶網(wǎng)站，都是要占領(lǐng)用戶的心智。第二步，要增加用戶的興趣。第三步，用戶就開始評估了；在這么多品牌、這么多的產(chǎn)品里面到底該買哪個。第四步，購買及交易。接下來有一部分購買完的用戶會變成忠誠用戶，進(jìn)而向用戶進(jìn)行推薦。

大家看一下，這種思維不是成長型的思維，是一種收縮型的思維，是一種漏斗型的思維，是一種除法的關(guān)系。也就是說我們可能來一百萬個用戶感知到我們的品牌，其中一萬個用戶感興趣，接著一百個用戶進(jìn)行評估，但是只有一個人產(chǎn)生了購買行為，最后可能沒有任何的粉絲形成，這就是一萬比一的關(guān)系。

這也是為什么很多廣告最后產(chǎn)生不了購買價值的核心的原因，漏斗型的思維框架已經(jīng)限制了我們的發(fā)展，限制了我們的增長。今天，我們希望能引入一種全新的思維，一種成長型的思維。這個思維很簡單，是一個金字塔型的思維。

首先，我們的產(chǎn)品必須有一個核心的價值。無論您是做快銷、電商、直播、社交還是互聯(lián)網(wǎng)金融，我們到底給客戶帶來的核心價值是什么。客戶是否能夠變成我們的忠誠粉絲，所有的用戶、所有的增長都應(yīng)該從這里開始，從一個有價值的產(chǎn)品和服務(wù)開始，這是增長的基礎(chǔ)。

這個階段我們需要用用戶的留存度（Retention）來衡量我們的產(chǎn)品。比如說 100 個用戶來到我們的產(chǎn)品里面，一周以后、一個月以后、一個季度以后，還有多少人會留在我們的產(chǎn)品里面。當(dāng)我們畫一條留存曲線時，希望這條曲線后期可以維持一個穩(wěn)定的水平，而不是持續(xù)流失下跌。

第二，我們需要關(guān)注那些首次試用我們產(chǎn)品的用戶，尤其是第一次的用戶體驗(yàn)。為什么要關(guān)注這批人群，用戶首次試用的體驗(yàn)決定了他是否能夠未來變成粉絲。因此我們要非常專注于提升用戶觸達(dá)我們產(chǎn)品價值的速度，也就是說我們通過轉(zhuǎn)化分析、漏洞分析來盡量地減少各種的摩擦，幫助第一批用戶盡快感受到我們的產(chǎn)品價值。

第三，我們需要把用戶進(jìn)行再擴(kuò)大。使用過我們產(chǎn)品的用戶，可能試用過一次以后就再也沒有回來使用；這里面不一定是因?yàn)槲覀儍r值不高，可能是現(xiàn)在每個人每天非常忙，他沒有時間想起來一個新的產(chǎn)品，如何來使用。那么在這個階段，我們要通過數(shù)據(jù)來分析哪種方法能夠把用戶再次喚回；比如說我們的短信、郵件、微信等各種推送方法，讓用戶能夠回來再次體驗(yàn)我們的產(chǎn)品。

第四，我們要去找到有需求的用戶。舉個例子，一個用戶在網(wǎng)上搜索一個產(chǎn)品，這種用戶已經(jīng)有相當(dāng)強(qiáng)的搜索意向了。一般來說，有需求的用戶我們可以通過數(shù)據(jù)分析非常精準(zhǔn)、有效地把它們找出來。如果不付費(fèi)的話，我們可以用 SEO、ASO 來優(yōu)化我們的網(wǎng)站或者應(yīng)用商店，當(dāng)然還可以嘗試付費(fèi)的方式來購買效果效果型的廣告。

第五，找到核心匹配的人群。這個人群和有需求的用戶非常像，我們可以通過營銷的手段比如社交廣告來實(shí)現(xiàn)。

最后一步，才是要做全面市場的品牌認(rèn)知。

大家回顧一下這個成長型的思維，它是從一個核心價值點(diǎn)開始培養(yǎng)我們忠誠的用戶群，然后通過增長第一次的用戶體驗(yàn)，不斷培養(yǎng)更多地核心用戶群。接著讓這些有第一次體驗(yàn)的用戶反復(fù)回來體驗(yàn)我們的產(chǎn)品，形成習(xí)慣以后，找到那些有主動使用這些產(chǎn)品的意愿的用戶，對他們進(jìn)行精準(zhǔn)的營銷和服務(wù)。

這里面有很重要的一點(diǎn)，在做增長之前必須要搞清楚用戶經(jīng)濟(jì)學(xué)；每一次花錢，能給我們產(chǎn)品和業(yè)務(wù)帶來多少的價值。否則盲目地增長一個不掙錢的產(chǎn)品，是一種不健康的商業(yè)模式；除非資本愿意給他進(jìn)行持續(xù)的十年、二十年的輸血，否則這樣的產(chǎn)品和服務(wù)不可能在市場上存留。

二、重新定義增長 

相信看到這里，漏斗型思維和增長型思維的比較一定會讓你對增長有更多的認(rèn)知。那到底什么是增長呢？

（一）增長的定義 

其實(shí)增長（Growth）的定義非常簡單， Growth  is  connecting  more  people  to  the  existing  value  of a product。

這里面有兩個非常重要的詞匯，我希望大家能夠注意：

第一，產(chǎn)品的 existing  value。也就是說在做增長的時候，我們必須要有一個核心的產(chǎn)品價值能夠傳遞給我們的用戶。

第二，connecting。今天我們講營收增長、用戶數(shù)量增長、估值增長，但是沒有講融資的增長；我們強(qiáng)調(diào)的是要把更多的用戶和我們既有的產(chǎn)品的價值相連接，這才是真正的 Growth。

（二）增長的三個階段 

講到這里我們可以總結(jié)一下剛才我們說的增長的三大階段。

第一階段，我們一定要用技術(shù)、用產(chǎn)品來驅(qū)動我們最早期的核心增長。

這個增長階段有幾個特點(diǎn)。一是產(chǎn)品驅(qū)動，體驗(yàn)為王，專注用戶留存度。二是因?yàn)樗鷥r最低的，同時在數(shù)據(jù)分析角度來說是可衡量的。

第二，我們可以進(jìn)入以效果營銷驅(qū)動增長的階段。

也就是說我們需要或者是我們使用免費(fèi)的方法，比如說我們做各種 SEO 的優(yōu)化、ASO 的優(yōu)化，或者我們針對比如說關(guān)鍵字的搜索以及渠道正確的投放來做我們下一步的增長。這個部分里面我們最需要專注的一點(diǎn)，就是你成本和收益之間的關(guān)系；如果你的成本大于收益，這樣的增長是一種惡性增長，這樣的企業(yè)一定會跨掉。

最后一步，才是品牌營銷驅(qū)動的增長。

我給大家舉個簡單的例子：我以前在 LinkedIn 工作了很多年，其中令我震驚的是，2015 年年底 LinkedIn 才做了第一次的電視廣告。大家都知道 LinkedIn 這家公司成立于 2002 年，一直過了 13 年才做了第一次的電視廣告；在之前一直用一種有機(jī)的方式、產(chǎn)品驅(qū)動的方式、用戶體驗(yàn)的方式在驅(qū)動各種增長。

三、首席增長官的崛起 

講到這里，我稍微講一下增長的五個周期，因?yàn)檫@和我們的首席增長官這個話題有很重要的關(guān)系。

（一）增長的五個階段 

周期一：用戶痛點(diǎn)和解決方案的匹配期。

這個時期我們不需要產(chǎn)品經(jīng)理，不需要科學(xué)家、不需要工程師，不需要營銷人員；我們只需要創(chuàng)始人或者核心的業(yè)務(wù)線的管理者去接觸大量的潛在用戶，去問他們是否有這種痛點(diǎn)，在 C 端一般要問 200 到 500 個客戶，B 端至少要問 30 到 100 家的企業(yè)級客戶。

周期二：產(chǎn)品與市場的匹配期。

在這個時期我們需要做了一個最小化的產(chǎn)品（MVP）， 我們要關(guān)注早期的核心用戶群，這個核心用戶群集中起來叫市場。如何衡量我們產(chǎn)品和市場的匹配，這個時候我們需要衡量用戶的留存和黏度。這個時候增長黑客的角色出現(xiàn)，他們大部分是工程師、產(chǎn)品經(jīng)理、設(shè)計(jì)師出身，而不是營銷人員；他們用技術(shù)不斷地探索和衡量，直到找到我們產(chǎn)品和市場的匹配。

周期三：產(chǎn)品和渠道的匹配期。

我們現(xiàn)在的營銷渠道千變?nèi)f化，比以前復(fù)雜了很多倍；我們只有非常有限的營銷預(yù)算，那么如何把這些預(yù)算有效率的放在各種渠道里面呢？這里面我們依靠兩點(diǎn)，一個是我們的數(shù)據(jù)分析體系，另外一個是我們小規(guī)模地迅速地測試各種渠道，不斷測試哪個渠道能給我們帶來最大的投資回報(bào)比例。這個階段是不應(yīng)該去做大規(guī)模投放和擴(kuò)張的，我們必須要把渠道和我們的產(chǎn)品匹配階段打磨好以后，下面才是我們企業(yè)的高速增長期。

周期四：公司和市場的匹配期。

下面就進(jìn)入一個公司與市場的匹配期，這個階段一般你的 S 型曲線會趨平，好的企業(yè)會通過并購建立新的產(chǎn)品線，或者通過國際化獲得進(jìn)一步的增長。大家可以看到這五個時期，我們現(xiàn)在對應(yīng)了三種不同的增長的角色，也就是我們今天講的增長黑客、增長團(tuán)隊(duì)以及首席增長官。

（二）增長人才的演變 

增長黑客在早期應(yīng)該是一個以工程技術(shù)和產(chǎn)品為核心的幾個人，他們要在企業(yè)里面找到被別人遺忘的增長點(diǎn)，迅速地用最快方法進(jìn)試錯，提升轉(zhuǎn)化率、增加增長速度。這個階段是一個星星點(diǎn)點(diǎn)的狀態(tài)，并沒有一個正規(guī)的體系，我們強(qiáng)烈建議在這個階段企業(yè)不要設(shè)立增長團(tuán)隊(duì)或者首席增長官。

當(dāng)早期階段經(jīng)歷過以后，特別是產(chǎn)品和市場匹配期相對結(jié)束了，我們需要開始做增長。比如說營銷渠道、用戶體驗(yàn)、首次用戶上手或者病毒營銷等方面，這都需要更多的人，所以我們可以逐漸開始建立我們的增長團(tuán)隊(duì)。

在過去的三年時間里面，我發(fā)現(xiàn)了很多人在增長領(lǐng)域還是務(wù)虛的。很多人以為讀了兩篇文章迅速地復(fù)制美國的經(jīng)驗(yàn)然后要在企業(yè)內(nèi)實(shí)施就算做增長了，實(shí)際上沒有太多增長效果甚至產(chǎn)生了負(fù)效果。所以在這個階段，我們建議用戶要有機(jī)地增長、有效率地增長。切記，不要這個時候招募一個非常資深的首席增長官來對公司進(jìn)行大幅度的改組，這樣容易產(chǎn)生很多震蕩、摩擦甚至是業(yè)務(wù)的衰減。

這個階段經(jīng)歷過以后的話，我們就開始進(jìn)入五個周期的循環(huán)，這個階段就變成首席增長官的職責(zé)。首席增長官不僅要管理我們現(xiàn)在稱之為現(xiàn)金牛的核心業(yè)務(wù)，還要不斷地做戰(zhàn)略級的增長和創(chuàng)新級的增長。

四、首席增長官的職責(zé)

講到這里我給大家分享一下，在 2017 年年初一個頂級研究機(jī)構(gòu)做的首席增長官和它的組織結(jié)構(gòu)匯報(bào)關(guān)系圖，大家可以看一下。

首先，營銷部門 100% 要向首席增長官進(jìn)行匯報(bào)。二是創(chuàng)新，新的產(chǎn)品事業(yè)線、新的創(chuàng)新事業(yè)部要向首席增長官員匯報(bào)。三是最重要的一點(diǎn)，就是數(shù)據(jù)、分析或者是洞察部門要向首席增長官匯報(bào)。

后面大約有接近 70% 的企業(yè)，它的新產(chǎn)品線的研發(fā)是向首席增長官匯報(bào)的，比如說可口可樂、高露潔這些頂級的企業(yè)。后面還有企業(yè)的戰(zhàn)略、并購部門，大約有 40% 左右的并購部門是向首席增長官匯報(bào)的。還有銷售部門，像可口可樂整個的五大事業(yè)線的銷售部門全部向首席增長官匯報(bào)。

講這里，并不是建議今天在座的各位嘉賓回去就立刻改變自己的組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立首席增長官。只是說在接下來的企業(yè)運(yùn)營體系里面，如果不關(guān)注客戶、不關(guān)注用戶價值持續(xù)的產(chǎn)生、不關(guān)注創(chuàng)新、不關(guān)注數(shù)據(jù)、不關(guān)注效率的話，這樣的企業(yè)是不可能獲得長久的增長。

在結(jié)束之前，我們再來回顧一下今天的主題：什么是增長（ Growth ）？Connecting  more  people  to  the  existing  value of  a product !  這也是為什么首席增長官會這么快崛起的核心原因！

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來源：GrowingIO 2017 增長大會