“新零售”在很大程度上要回歸到“人”這個要素。

對于新零售這一當(dāng)下創(chuàng)投圈最熱門的話題，市場上已經(jīng)出現(xiàn)了多種多樣的闡釋與延伸。不少企業(yè)熱衷于將“大數(shù)據(jù)”、“人工智能”與新零售捆綁在一起，以示先進(jìn)。但回溯到零售業(yè)的幾次重要變革，新零售到底處在什么樣的演進(jìn)節(jié)點，核心要把握的問題是什么 

近日，品牌戰(zhàn)略管理專家崔洪波在頭頭是道基金主辦的大頭私享會上，從歷史變革到最新的演進(jìn)趨勢，對新零售做出了深層次的挖掘。以下是野草新消費(ID：yecaoxxf)對崔洪波的分享梳理。

在座的各位很多都是內(nèi)容創(chuàng)業(yè)者，是大量生產(chǎn)和制造內(nèi)容的人，但往往越是身在其中，就越容易混亂心智。所以今天我就把“新零售”當(dāng)做核心主題，來講一下如今風(fēng)靡市場、眾人矚目的“新零售”到底是什么 

“新零售”新在哪里 

對于很多東西，我們要有敬畏之心，也可以用顛覆的邏輯或者創(chuàng)新的思考去做。但是不管怎樣，一些根本的東西還是要回歸。如今在談“新零售”的人，大部分都在談“新”，很少有人去思考“零售”。

“新零售”既然是“新”在前面，“零售”在后面，那我們第一個要思考的應(yīng)該是零售是如何演進(jìn)發(fā)展的 相比于昨天，我們今天的零售又“新”在哪里 

從原始經(jīng)濟(jì)的物物交換到小店鋪小資本經(jīng)營，以及后來的百貨商店、連鎖店。零售業(yè)在市場上已經(jīng)演進(jìn)了接近一百年，真正的零售是從百貨開始的。

大家都知道，那時商品生產(chǎn)開始工業(yè)化，工業(yè)化之后才有了零售的跨地域流通，在解決了商品整合與調(diào)配的問題后，才有了真正零售業(yè)務(wù)的崛起。之后超市通過信息革命解決了效率問題，再到我們今天的無店鋪零售經(jīng)營，“新零售”這一概念從而產(chǎn)生。

縱觀零售業(yè)演變歷史上所有的變革，零售業(yè)在演進(jìn)上的邏輯，從根本上還是沒有突破“貨、場、人”這三個核心要素。商品生產(chǎn)需要批量化，解決流通上的問題，所以最開始零售的由來與關(guān)注焦點就是貨物。

大家需要把貨物組織起來拿到一個地方賣，然后貨物的批量化生產(chǎn)越來越大，賣場也越來越大，就有了“場”的變化。從最開始是百貨零售，到后面的品類賣場。 國美、蘇寧、沃爾瑪，以及今天火爆的便利店，這一系列的發(fā)展與變化實際上都是“場”的變化。

中國在舊零售上一直都是以商品的整合調(diào)配和市場的人流區(qū)位為核心。包括今天依然有一些很優(yōu)秀的零售公司，像國美、蘇寧、美邦大賣場，它們是以組貨作為運營核心，從來都不以消費者集合為運營核心。

舊的零售的關(guān)注點不在于“人”，但是如今第五輪零售的變化恰恰就是由“人”所引發(fā)的變化。

確切來說，零售業(yè)經(jīng)過了五次較為大的變革與發(fā)展，而如今我們處在第四次向第五次的變革轉(zhuǎn)換之中。此次變革與轉(zhuǎn)換，我認(rèn)為有兩個點是很關(guān)鍵的：

首先零售業(yè)的前四次變革都是涇渭分明的，有很明顯的分界點。但是到現(xiàn)在卻是很模糊的，包括馬云在定義“新零售”時，他的關(guān)鍵詞也是線上線下融合，換句話說，就是零售業(yè)第四次變革成果與第五次即將完成的變革成果之間的一個融合。

第二個點是數(shù)據(jù)資產(chǎn)。這又是一個很模糊的概念，自從進(jìn)入IT時代之后，我們就一直都有數(shù)據(jù)資產(chǎn)，如今的變化給它帶來的，主要是焦點與關(guān)注方向的改變。以前大數(shù)據(jù)可能更多是統(tǒng)計企業(yè)的整合度與分配度，而如今可能更多要轉(zhuǎn)換到顧客資源的整合與線上線下流量的整合。

線上公司與生俱來的優(yōu)勢就是對“人”的把握，對“用戶”的把握，“貨”和“場”反而成為了弱勢。所以線上公司要向線下發(fā)展，最大程度整合線下“貨”和“場”的資源，完成企業(yè)綜合全面的規(guī)模擴(kuò)張。這也是為什么“新零售”是從線上向線下發(fā)起的挑戰(zhàn)，換句話說就是線上的公司想要到線下扛個旗做個概念。

每一個時代對“貨、場、人”三個因素的焦點與重心都是不同的。在我們這個時代，零售的重心如果還放在“貨”和“場”上，沒有在消費者和消費需求的共鳴性上做很好的把握，那這不是“新零售”。

同樣，如果在客戶端方面有很好的數(shù)據(jù)資源與運營計劃，卻沒有把“貨”與“場”這兩個要素納入發(fā)展計劃之中，這也不是新零售。

為何參照日本的第三個消費時代 

在世界范圍之內(nèi)，無論是從政治、經(jīng)濟(jì)、歷史、文化的角度來說，還是從今天要講的零售角度來看，日本對中國是最有參照性的。

一方面是因為日本的多元化業(yè)態(tài)目前處于世界頂端，另一方面是日本與中國有很多共同的軌跡。

日本有四個很重要的消費時代，第一個消費時代以國家為導(dǎo)向，最典型的特征就是百貨的崛起。第二個消費時代以家庭為導(dǎo)向，日本家電自由品牌崛起，比如索尼、松下、夏普這些公司，包括汽車產(chǎn)業(yè)的崛起都很好的說明了這個時代的特征。

第三個消費時代以個人為導(dǎo)向。在很大程度上體現(xiàn)為，與個人品牌相關(guān)的產(chǎn)業(yè)開始大幅度發(fā)展，比如說便利店的發(fā)展開始超過百貨超市。這就是日本消費結(jié)構(gòu)一個大體的演進(jìn)歷程。

而我們戰(zhàn)后都干了什么 建設(shè)新中國，搞大躍進(jìn)，一直到后面很長一段時間之內(nèi)，我們的消費都是以國家為導(dǎo)向的，到目前為止，才剛剛邁完以家庭為導(dǎo)向的消費時代。我們目前所經(jīng)歷的，實際上就是日本第三個消費時代的過程。互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)所激活的，就是以個人為中心的消費。

放到一個更為長遠(yuǎn)的目標(biāo)上看，我認(rèn)為日本真正的“新零售”革命其實發(fā)生在三十幾年前，也就是從1980年到1990年。他們那個時代和我們現(xiàn)在這個時代是很相似的。

舉例來說，日本的一批大品牌都是在第三個時代群起的。比如說現(xiàn)在整個零售業(yè)都在討論的便利店，1969年日本就有了第一家便利店，7-11是1974年日本從美國引進(jìn)的;東京首創(chuàng)誕生在1976年;無印良品誕生于1980年。

所以今天中國很多新零售業(yè)態(tài)和新零售組織，在日本已經(jīng)有了二十年運營經(jīng)驗。而且我們還處于剛剛開始，陷入話題討論與運營試驗的階段。

消費從何而來 一個核心就是“人”，所以我們的“新零售”在很大程度上要回歸到“人”這個要素。

處在第三個消費時代的日本，開始進(jìn)入到老齡化社會，消費結(jié)構(gòu)從年輕人群迅速下滑轉(zhuǎn)向老年人群，消費增長率由10%左右變?yōu)榱?.2%左右。

到現(xiàn)在，日本的老齡化程度是26%。但是在我最近看到的一個報道中說，中國依然是零售增長最快的一個國家，零售增長率達(dá)到10%。為什么呢 

盡管我們的老齡化程度已經(jīng)達(dá)到了16%，但人口基數(shù)，消費基數(shù)都足夠高，所以很多問題都被龐大的人口基數(shù)和消費市場所掩蓋。這種消費結(jié)構(gòu)的失調(diào)性，其實需要很長一段時間去接收與調(diào)整。

人口基數(shù)和人口結(jié)構(gòu)已經(jīng)成為了中國消費很大的問題。2016年的中國、1995年的日本和2006年的韓國，在消費水平與經(jīng)濟(jì)狀況以及經(jīng)濟(jì)拐點大體一致的情況下，中國人口比例與結(jié)構(gòu)是完全沒有辦法與日本和韓國相比的。

我們的人口基數(shù)是他們的十倍，驅(qū)動零售變革的一個很重要的原因就在于人口。我在2010年服務(wù)報喜鳥時有過一個討論，中國的人口紅利在近年來迅速消失，中國過去的零售很長一段時間都是靠人口紅利去驅(qū)動的。

那時的人口結(jié)構(gòu)與如今的印度很相似，不需要在技術(shù)上做很大改變，把品牌鎖定在主流的消費區(qū)域與消費者都必定能賺錢的，經(jīng)濟(jì)與消費是完全的正上漲性。像印度這樣的情況，在我們國內(nèi)一直持續(xù)到了2010年左右。

真正的人口結(jié)構(gòu)改變了之后意味著什么 這意味著消費市場真正的分野，到了2020年，我們可能看到的是一堆老年人都被堆起來，已經(jīng)形成了足夠大的消費市場。

相對來說，針對年輕人的商業(yè)運營模式，在這個消費群體里就起不到明顯的作用了，我們的商業(yè)，甚至我們的社會服務(wù)都開始鎖定老年人市場。之前零售的焦點都在主流人群上，而今非主流變?yōu)榱酥髁鳎推仁沽肆闶郾仨氁M(jìn)行全新的變革。

在這樣一個人口變化的背景下，我認(rèn)為消費分野是即將面臨的也是“新零售”要著手處理的最重要的一個問題。我之所以不用消費“分層”、“降級”和“升級”這樣的概念，是因為這樣的消費觀念在今天是有問題的，我們從大眾經(jīng)濟(jì)開始到分眾經(jīng)濟(jì)，甚至之后可以做小眾經(jīng)濟(jì)。

互聯(lián)網(wǎng)的小眾其實就是一個新的大眾，這是互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)給我們帶來的改變，在這個時候，一個新的經(jīng)濟(jì)學(xué)模型出來了，我們完全可以用新的經(jīng)濟(jì)學(xué)模型去做未來的事情。

“新零售”未來的四個演變

“新零售”核心就是線上與線下兩個界面的加速演進(jìn)。我之前所講的“貨、場、人”的問題，實際上一個是后臺效率的問題，一個是前臺體驗的問題。前臺是面向我們的用戶，面向消費者的。而后臺主要是面向企業(yè)，改進(jìn)企業(yè)管理與資源整合分配效率。

對于所有企業(yè)來講，“新零售”的轉(zhuǎn)化是一個要素的疊加。就像便利店前臺還是便利店，但是后臺已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化。例如日本的7-11，其后臺的變化不可同日而語，如今的盈利水平也不可同日而語。

再比如京東的劉強(qiáng)東，他關(guān)注的也是后臺變化。他說不追求盈利，因為他在物流上如果降低一個點的成本，對京東來說，后臺的物資供應(yīng)鏈1000個億的話，一個點是大約10億的成本節(jié)約，這就能在很大程度上轉(zhuǎn)化成利潤。

當(dāng)然我們這里說的降低，并不是他后臺供應(yīng)鏈質(zhì)量與效率的降低，而是相反的，從各個方面提高后臺供應(yīng)鏈的質(zhì)量與效率，減少資金比率的投入，就能做到成本節(jié)約，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)盈利。

在“新零售”的時代環(huán)境之下，我們的核心邏輯是什么 我們能改變什么 我們不能改變什么 每一家公司在做了這個選擇題后都會收獲不同的成果。“新零售”要到哪里去 換句話說，就是如今的“新零售”狀態(tài)在未來會演變成一個什么樣的形勢 

首先就是業(yè)態(tài)的演進(jìn)與升級。名創(chuàng)優(yōu)品是今天討論的“新零售”企業(yè)的一個典型，它在日本對應(yīng)的企業(yè)就是大創(chuàng)，也就是日本的百元店。

名創(chuàng)優(yōu)品從某種意義上來講，就是在中國做了百元店的生意，因為我們的經(jīng)濟(jì)也如之前的日本一樣，就要陷入一種低迷和緊縮的狀態(tài)，消費者也已經(jīng)進(jìn)入到一個特別厭倦的階段。中國關(guān)于百元店的這種業(yè)態(tài)是沒有的，名創(chuàng)優(yōu)品就以一個全新的形式?jīng)_出了市場。

第二個是商業(yè)邏輯的變化。我們現(xiàn)在看到的日本消費市場其實是非常大的。例如，美國一九四幾年出現(xiàn)藥妝店，日本的藥妝店出現(xiàn)在一九六幾年，而藥妝店在我國才剛剛開始，日本的藥妝店在這幾十年的歷史中已經(jīng)經(jīng)歷了三四次更迭，所以如今大家才能看到像松本清這樣的藥妝品牌。

它的背后代表了什么 它代表了藥房+生活雜貨+實體+部分的日用品，這種產(chǎn)品組合完全不符合超市產(chǎn)品的組合邏輯，這背后其實是商業(yè)邏輯在發(fā)生變化。

第三個是品牌的變化。這是我感受特別深的一個點，我做品牌研究這么多年來，一直在市場上強(qiáng)化做品牌的概念。但是今天我想說的是底層設(shè)計，底層設(shè)計在目前處在什么樣的位置呢 

可以說，它是基本件，是你企業(yè)發(fā)展必須要具備的一個元素。如果這一點做不到，就已經(jīng)失去和別人競爭的能力，連入場券都拿不到。

所以，我們過去叫零售的集合店，未來也一定會慢慢過渡成SPA模式。無論是無印良品還是優(yōu)衣庫，他們都是SPA的模式，也就是有品牌專業(yè)的零售商經(jīng)營模式。“新零售”發(fā)展的未來也會從產(chǎn)生專賣店，開始慢慢向SPA模式過渡，這是一個很重要的零售跨越。

第四個就是更加注重體驗。作為一個品牌，作為一個“新零售”公司，無論你是什么樣外在的邏輯表達(dá)，在本質(zhì)上來講還是服務(wù)顧客的，所以顧客體驗就變得尤為重要。

像目前日本的提案式銷售零售業(yè)，也就是今天我們常說的生活提案型公司。以前零售是不做提案的，比如說沃爾瑪、家樂福，他們?yōu)槭裁磿缃癖浑娚萄蜎]，是因為他們的商業(yè)模式是貨物的堆積，讓顧客自己選擇需要的東西。

我們現(xiàn)在線下的零售業(yè)想要活下來，一定是由一部分提供商品，一部分人提供服務(wù)。但也不是說，線下的零售業(yè)要為顧客從無到有，提供無限制的服務(wù)。

我覺得這是未來發(fā)展的一個核心業(yè)態(tài)，一種核心的商業(yè)模式。當(dāng)然還有我們今天所面臨的網(wǎng)紅商業(yè)、主題商業(yè)等，都需要在未來去深度地探索與挖掘。

其實“新零售”的發(fā)展就是以顧客和用戶為核心的一次轉(zhuǎn)變。從根本上來講，生意的本質(zhì)是為人服務(wù)，是做給人看的，能為顧客創(chuàng)造不同于傳統(tǒng)領(lǐng)域的價值點，這就是在“新零售”時代下，企業(yè)所面臨的發(fā)展機(jī)會。

包括我們所說的商業(yè)邏輯，同樣也是以顧客為核心而產(chǎn)生的，以及企業(yè)在“新零售”時代下關(guān)于“場”的升級也是以顧客為核心，從以前升級賣場到現(xiàn)在的升級買場，以顧客為核心的場地改變與以前是完全不一樣的。

但是有很多企業(yè)把大數(shù)據(jù)當(dāng)成了“新零售”發(fā)展的核心，中國目前還沒有一個企業(yè)能把大數(shù)據(jù)做好的，包括阿里巴巴。因為我們所收集到的數(shù)據(jù)不完整，沒有一家公司能做出完整閉環(huán)的數(shù)據(jù)。

并且目前的大數(shù)據(jù)是用來追蹤、分析、和挖掘，但在“新零售”的環(huán)境下，做大數(shù)據(jù)的核心是做消費的預(yù)測和洞察，如果做不到這一點，所謂的大數(shù)據(jù)都是沒有用的。目前有太多掌握大數(shù)據(jù)的公司因此死亡。

從 “無印良品”“蔦屋”我們能學(xué)到什么 

最后，我用蔦屋和無印良品這兩家公司的商業(yè)發(fā)展邏輯做一個小結(jié)。

無印良品一開始的商業(yè)邏輯就很清楚，第一個邏輯就是它做的是“一個人”的生意，而不是“所有人”的生意。換句話說，如果你是我的粉絲，我就提供更多的商品讓你選擇。無印良品從來不主動去做爭取顧客爭，也從來不會把東西賣給所有人，他們所具備的就是針對客戶更加精準(zhǔn)與精致的服務(wù)。

第二個商業(yè)邏輯就是他們的產(chǎn)品鏈條雖然多而廣，但串在這個鏈條里的每個環(huán)節(jié)、每種產(chǎn)品都有一個銷售維度。比如，他們做的服裝顏色從來不會很艷麗;他們的咖啡館、餐飲店，味道也都是以“素”為核心的。他擴(kuò)張商品的所有種類，萬變不離其宗，都是一個風(fēng)格。

所以從這點上來看，我們一定要形成自己的邏輯，這一套邏輯體系需要不斷的完善與升級，它就會成為企業(yè)最大的壁壘。 好的產(chǎn)業(yè)，好的企業(yè)，所有的東西我們都可以學(xué)，就像二十年前所有的家具都說要學(xué)宜家，為什么到現(xiàn)在都沒有一個能成為宜家，因為它的內(nèi)在邏輯是最核心的競爭壁壘。

還有一個很特別的點是無印良品的書。書可以說是它的連接器，因為書的種類可以延伸每種產(chǎn)品的各個方面，在一定程度上相當(dāng)于生活方式的啟動器。不僅是無印良品，在日本每一家公司，每一個品牌都是把書當(dāng)做了核心要素。

每一個產(chǎn)業(yè)重構(gòu)的時候，我們都要去思考自己的商業(yè)邏輯到底是什么 思考自己做什么和不做什么，比如說圖書業(yè)，一個是為了掙錢而獲取必要的信息，一個是花錢為了興趣獲取必要的信息。一個是放在客廳的，一個是放在貨架上的。

包括無印良品等日本的很多品牌，以及我們接下要提到的蔦屋，都很好的為自己做出了選擇，他們只做前者。所以如何去做好生活提案，這只是剛剛開始的“新零售”，所面臨的一個關(guān)于選擇的問題。

我在上周的時候，去了一次蔦屋。在我看來，蔦屋這家公司是當(dāng)今日本最典型最核心的零售標(biāo)桿。以前我一直以為蔦屋只是一家世界最高顏值的書店。 但當(dāng)我真正深入到蔦屋，真正和蔦屋的人去交流時，我感覺到它是一家絕對的“新零售”公司，符合我們對“新零售”所有的定義。

雖然在電商這塊，他們可能比較弱，但關(guān)于在大數(shù)據(jù)上他們有很大優(yōu)勢。平均日本每兩個人就有一個人是蔦屋會員，它跨界覆蓋了日本100多萬家商鋪，在170多萬家商戶里擁有會員的全部數(shù)據(jù)。它是一家非常典型的用大數(shù)據(jù)驅(qū)動的公司。

日本蔦屋給我們的數(shù)據(jù)是什么 是70%、80%的財富掌握在60歲以上的人口中，年輕人是沒錢的。我們以為蔦屋是給我們做書店的，其實蔦屋是給那批人做的書店。但是他卻成為年輕人喜歡的書店，這在很大程度上是一個偶然性。

蔦屋的創(chuàng)始人說，把商品塞進(jìn)來客戶就會喜歡的時代已經(jīng)結(jié)束了，我們必須圍繞客戶的生活方式和主題來做提案 。這是很典型的日本提案型思維，也是我們今天所講的“新零售”很重要的一個概念。

蔦屋符合今天我們所談?wù)摰乃谢ヂ?lián)網(wǎng)公司的發(fā)展模式。在大數(shù)據(jù)這一塊我前面已經(jīng)介紹過了。第二個和所有的日本企業(yè)一樣，它是以圖書作為生活方式的入口。

第三個它顛覆串聯(lián)了四個品種，是一個書店、圖書館、家電、文化的綜合體。它從上市公司退市，把整個公司變成了100多家小公司，把公司組織公司規(guī)模都小單元化，這一點就特別像我們今天提倡的互聯(lián)網(wǎng)公司。

蔦屋最新的一家店是2016年5月份成立的，它們的定位對象是中高齡、親子、上班族，整體的運營構(gòu)思也指向讓半徑兩公里以內(nèi)的顧客來店里消費，提案內(nèi)容主要是關(guān)于日常生活的。

這里不得不提一下關(guān)聯(lián)性消費這個點，在這個點上他們做的很好，就是說，你來到這里的目的不一定是要消費，你也可以拍張照發(fā)給你的朋友，發(fā)到朋友圈。 這種關(guān)聯(lián)性消費對品牌的形成和口碑的創(chuàng)作極為有利，這就像電商鼓勵的客戶曬單，買家秀。它所有的設(shè)計理念都是以顧客為核心。

我們的鄰居日本其實有很多值得去思考學(xué)習(xí)的東西，我們并不是最前沿的，有很多時候要多發(fā)現(xiàn)本質(zhì)上的東西，才有可能掌握更好的東西。

我認(rèn)為首先應(yīng)該把更多的時間和精力，放在分析我們?nèi)缃竦倪\營格局和消費形式之上，分析準(zhǔn)確了，想要發(fā)展的節(jié)奏感就找到了。如果沒有這個節(jié)奏，看到一個新興的行業(yè)就著手去顛覆，為了顛覆而顛覆，為了改變而改變。

這種顛覆與改變無異于無源之水，無本之木，運營格局與消費形式一個很重要的核心就是“人”這一要素，在如今的“新零售”環(huán)境下，我們不能癡迷于數(shù)據(jù)和技術(shù)，更多的是要回歸到如何與為誰更好的創(chuàng)造價值。

來源：36大數(shù)據(jù)