To B 產(chǎn)品三階段：可用、可賣(mài)和規(guī)模化
【數(shù)據(jù)猿導(dǎo)讀】 過(guò)去二十年是消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的二十年，大量偉大的 To C 產(chǎn)品孕育出來(lái)，誕生了產(chǎn)品經(jīng)理崗位
過(guò)去二十年是消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的二十年，大量偉大的 To C 產(chǎn)品孕育出來(lái)，誕生了產(chǎn)品經(jīng)理崗位。對(duì)于如何做 To C 產(chǎn)品，網(wǎng)上總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)非常豐富了，優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理也非常多。對(duì)比國(guó)內(nèi)外的 To C 和 To B 市場(chǎng)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi) To B 市場(chǎng)的缺口很大，機(jī)會(huì)很大，但如何打造 To B 產(chǎn)品，相關(guān)的內(nèi)容和案例還不夠豐富，畢竟階段還處于早期，還在圍繞項(xiàng)目制是標(biāo)準(zhǔn)化、Cloud 還是私有化部署來(lái)展開(kāi)討論。一個(gè)龐大的市場(chǎng)，一定是匯聚各種模式，各種模式都有各自的成功之處。神策從成立就堅(jiān)持產(chǎn)品化的思路，四年多來(lái)已服務(wù)了上千家的付費(fèi)客戶，在如何進(jìn)行 To B 產(chǎn)品化方面，有了一點(diǎn)心得，與大家做個(gè)分享。
To C 和 To B 產(chǎn)品的不同
兩類(lèi)產(chǎn)品在面對(duì)的客戶群體規(guī)模、交付模式、需求收集模式上，有很大的差異。
To C 產(chǎn)品一般用戶規(guī)模大，動(dòng)輒數(shù)百萬(wàn)，產(chǎn)品有什么問(wèn)題，會(huì)迅速通過(guò)數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)。而 To B 產(chǎn)品可能只有數(shù)百家甚至幾十家客戶，每家客戶的使用人次也不會(huì)太高，這樣就導(dǎo)致僅僅靠數(shù)據(jù)分析很難做出科學(xué)評(píng)估，畢竟樣本數(shù)太少。
在交付模式上，To C 產(chǎn)品發(fā)布即交付，只要將 App 放到應(yīng)用市場(chǎng)，用戶立馬就開(kāi)始使用了。而 To B 產(chǎn)品從功能發(fā)布到產(chǎn)品在客戶場(chǎng)景上發(fā)揮價(jià)值，中間的周期一般都會(huì)比較長(zhǎng)。當(dāng)然，一些 SaaS 類(lèi)的產(chǎn)品，通過(guò)在線更新的方式，能夠更接近 To C 產(chǎn)品。但在國(guó)內(nèi)，大量客戶所處的階段比較初級(jí)，職業(yè)化程度還不夠高，如果沒(méi)有配以相應(yīng)的交付服務(wù)，客戶并不會(huì)真正使用起來(lái)。如果是私有化部署的場(chǎng)景，這種問(wèn)題會(huì)更為嚴(yán)重。這種交付周期的拉長(zhǎng)，直接導(dǎo)致的問(wèn)題是發(fā)布的功能無(wú)法及時(shí)獲取到有效反饋進(jìn)行迭代閉環(huán)。
在需求收集模式上，To B 產(chǎn)品倒是有它的優(yōu)勢(shì)，客戶的需求會(huì)直接、精確的反饋，客戶要什么功能，會(huì)直接告訴你，你只要做出來(lái)就行。而 To C 產(chǎn)品，你可能收到的反饋是用戶罵你產(chǎn)品很爛，體驗(yàn)很差，但你還是不明白用戶遇到的問(wèn)題到底是什么。從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，我覺(jué)得 To C 產(chǎn)品更強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，而 To B 產(chǎn)品更強(qiáng)調(diào)效率。
除了以上三點(diǎn)不同，還有兩點(diǎn)巨大差異。
一是 To C 產(chǎn)品的可用性到商業(yè)化是可以完全分離的。你只要做出一個(gè)用戶喜歡的產(chǎn)品，爆發(fā)性的獲取海量用戶，那就有 VC 愿意投資，你靠燒錢(qián)的方式就可以達(dá)到壟斷市場(chǎng)的地位，然后進(jìn)一步考慮商業(yè)化變現(xiàn)的方式，如果想不清楚，就放點(diǎn)廣告。而 To B 產(chǎn)品不同，如果你做的一個(gè)產(chǎn)品只是有用但是收不到錢(qián)，可能以后也不好收上來(lái)，也不可能通過(guò)加點(diǎn)廣告的方式獲利。而反過(guò)來(lái)好的一面是，只要產(chǎn)品有用，客戶一般也是愿意付錢(qián)的。因?yàn)榭蛻粜枰牟恢皇钱a(chǎn)品，還需要有服務(wù)帶來(lái)的安全保障。
二是 To C 產(chǎn)品的規(guī)?；瘮U(kuò)張一般沒(méi)有人力和產(chǎn)品本身的限制，只要加服務(wù)器和帶寬，就可以支撐更大量級(jí)的用戶。而 To B 產(chǎn)品從服務(wù)幾十家客戶到服務(wù)幾千家客戶，所需要具備的能力可能有本質(zhì)的不同。在早期的若干個(gè)客戶，客戶的獲取和服務(wù)，可能創(chuàng)始人和核心成員就可以搞定，但客戶規(guī)模再進(jìn)一步擴(kuò)大，這些核心成員就分不出精力了，必須擴(kuò)展足夠有效的人手，而這點(diǎn)是非常有挑戰(zhàn)的。
結(jié)合以上這些差異點(diǎn)以及神策自身的經(jīng)歷，我把 To B 產(chǎn)品的打造分為三個(gè)階段：可用、可賣(mài)和規(guī)?；?。
可用
一款可用的產(chǎn)品，是要在客戶場(chǎng)景中發(fā)揮實(shí)際價(jià)值的。如果開(kāi)發(fā)了若干個(gè)功能，但這些功能是偽需求，那是沒(méi)有價(jià)值的。我接觸過(guò)大量創(chuàng)業(yè)者朋友，最后證明需求假設(shè)是不成立的。許多人把 Demo 當(dāng)作可用的產(chǎn)品，這是不對(duì)的，Demo 只能擴(kuò)展想象力，但無(wú)法發(fā)揮實(shí)際價(jià)值。如何打造一款可用的產(chǎn)品，我比較認(rèn)可《精益創(chuàng)業(yè)》的理念，要做 MVP（MinimiumViable Product，最小可用產(chǎn)品），做價(jià)值假設(shè)和商業(yè)假設(shè)的驗(yàn)證。
就拿神策分析來(lái)看，2015 年最早設(shè)計(jì)時(shí)，我們規(guī)劃了 11 個(gè)功能，預(yù)計(jì)花四個(gè)半月的時(shí)間，能夠推出第一版。但我想這樣憋大招太危險(xiǎn)了，拿的天使投資也就夠花一年，要盡快做驗(yàn)證。于是我們篩選了三個(gè)功能：事件分析、漏斗分析、留存分析，計(jì)劃一個(gè)半月推出 0.1 版。等到一個(gè)月時(shí)，團(tuán)隊(duì)的壓力很大，我和他們商量是不是要再砍掉一個(gè)功能，我們不要因?yàn)橼s工，最后做成了個(gè) Demo。好在團(tuán)隊(duì)抗住了，我們按期拿出了 0.1 版，去找一些種子客戶去做溝通。大家對(duì)我們產(chǎn)品交互的靈活、實(shí)時(shí)性很滿意，但明確指出我們?nèi)鄙賵?bào)表功能。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)之初，我們想我們要做下一代的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，要和過(guò)去說(shuō)再見(jiàn)，像報(bào)表這樣的過(guò)時(shí)的東西，我們就不打算要了，沒(méi)想到客戶不這么想。等我從客戶那里回來(lái)后跟團(tuán)隊(duì)說(shuō)，接下來(lái)一個(gè)月，我們就只做一個(gè)報(bào)表概覽的功能，其他都不做，要包括 Web 版和手機(jī)瀏覽器適配版。一個(gè)月后 0.2 版出來(lái)了，我們又拿給這些種子客戶去看，他們開(kāi)始問(wèn)我們打算怎么收費(fèi)，我知道我們這是一個(gè)可用的東西了。
MVP 妙就妙在讓你集中精力把最核心的價(jià)值流程走通，其它的周邊都忽略。資源畢竟是有限的，尤其是在初期，我們需要用最小的成本最小的時(shí)間周期去做出嘗試，行或者不行，及時(shí)得到反饋。就拿 Airbnb 來(lái)說(shuō)，他們最早的 MVP 就是建了個(gè)網(wǎng)頁(yè)，在上面放了段描述和照片，如果需要預(yù)訂床位，就發(fā)郵件。雖然這個(gè)產(chǎn)品非常簡(jiǎn)陋，但它可以實(shí)現(xiàn)核心功能，做出快速驗(yàn)證。
MVP 不是 Demo，更不是一個(gè)不可獨(dú)立使用的組件，它更像是你造出汽車(chē)前的滑板。雖然簡(jiǎn)陋，但卻實(shí)現(xiàn)了你要從 A 到 B 地的目的。通過(guò)后續(xù)的迭代，從滑板到自行車(chē)、到摩托車(chē)、再到汽車(chē)。
可賣(mài)
一款產(chǎn)品能做出來(lái)到賣(mài)出去，這中間還有個(gè)跨度。在我們自己產(chǎn)品推出之前，我們也有兩個(gè)合同，但那兩個(gè)合同完全是咨詢(xún)項(xiàng)目，是靠我們的專(zhuān)業(yè)技能換來(lái)的，并不是靠產(chǎn)品掙來(lái)的。等 0.2 版產(chǎn)品出來(lái)后，有位也出來(lái)創(chuàng)業(yè)的前同事朋友找到我，聊了聊他們的需求，發(fā)現(xiàn)很匹配。問(wèn)我怎么收費(fèi)，我說(shuō)一年 20 萬(wàn)，他說(shuō)太貴了，一共才融 500 萬(wàn)怎么可能花這么多買(mǎi)數(shù)據(jù)工具，我說(shuō)你打算給多少，他說(shuō) 5000 塊，我說(shuō)成交。就這樣，我們?cè)趪?guó)慶前拿到了第一筆產(chǎn)品付款。之后逐步完善了收費(fèi)模式，基本采用了按照客戶接入數(shù)據(jù)規(guī)模分階梯定價(jià)的方式，不限制客戶的使用人數(shù)。
對(duì)于一個(gè)產(chǎn)品到底如何定價(jià)，這是門(mén)學(xué)問(wèn)，我相信核心取決于能給客戶帶來(lái)的價(jià)值，而不是成本。有些生意不成立，就是在于成本太高，但是客戶愿意為此付出的價(jià)錢(qián)是遠(yuǎn)低于成本的。就像現(xiàn)在一輛實(shí)驗(yàn)中的無(wú)人駕駛汽車(chē)，光成本都要 200 萬(wàn)，可用戶可能只愿意花 50 萬(wàn)購(gòu)買(mǎi)。還有一個(gè)因素是競(jìng)爭(zhēng)，如果競(jìng)爭(zhēng)激烈，對(duì)于客戶來(lái)說(shuō)可做的選擇變多，對(duì)你的依賴(lài)性降低，自然就有了更好的議價(jià)能力。
許多人把可用和可賣(mài)混在一起，可用還沒(méi)做好，就想賣(mài)出去。這樣即使賣(mài)出去了，客戶不能很好的使用出價(jià)值來(lái)，只會(huì)收獲負(fù)面口碑。在 To C 產(chǎn)品里，提前賣(mài)出去叫期貨營(yíng)銷(xiāo)，像提前預(yù)定、眾籌等。在 To B 產(chǎn)品里，一般是出于客戶對(duì)你的信任，提前購(gòu)買(mǎi)了期貨，這些期貨有可能交付不了，也有可能到后面不是自己產(chǎn)品化想做的，變成定制化開(kāi)發(fā)模式。我們?cè)谧钤缤瞥霎a(chǎn)品時(shí)，自然沒(méi)有賣(mài)期貨的條件。但之后因?yàn)橛辛艘慌蛻?，所以在打造新品時(shí)，也犯了想要提前賣(mài)出去的錯(cuò)誤，還好及時(shí)做了調(diào)整，讓新產(chǎn)品有節(jié)奏的進(jìn)行迭代。
規(guī)?；?/strong>
To B 產(chǎn)品能賣(mài)出去，不代表可以規(guī)?；刭u(mài)出去。最早買(mǎi)你產(chǎn)品的可能是關(guān)系戶，也可能是《跨越鴻溝》里提到的創(chuàng)新者，他們?cè)敢鈬L試新東西?？蓮脑缙诘膸讉€(gè)客戶擴(kuò)展到更大規(guī)模的客戶，就需要考慮組織能力、客戶群需求差異等問(wèn)題。
在組織能力上，首先要考慮的就是組建銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)。神策最早的一批客戶，主要是我和合伙人跑客戶拿下來(lái)，接下來(lái)的一年我們定了 300 個(gè)客戶 1500 萬(wàn)營(yíng)收的目標(biāo)，這靠我們兩個(gè)無(wú)論如何也實(shí)現(xiàn)不了的，必須要組建銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)。開(kāi)始的時(shí)候我想的比較理想化，招一批 IBM、Oracle 出來(lái)有技術(shù)背景的銷(xiāo)售，每人每年拿下 20 個(gè)客戶就可以。結(jié)果發(fā)現(xiàn)完全招不過(guò)來(lái)，誰(shuí)會(huì)看上我們這樣的小技術(shù)創(chuàng)業(yè)公司。后來(lái)經(jīng)朋友介紹，招了銷(xiāo)售總監(jiān)。他入職的第一天我就跟他說(shuō)，接下來(lái)我們銷(xiāo)售就靠你了，沒(méi)想到他給我說(shuō)千萬(wàn)別這么想，銷(xiāo)售是負(fù)責(zé)摘果子的，得有人種果子。這我才知道還得有市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)獲取線索。
因?yàn)檎胁贿^(guò)來(lái)有技術(shù)背景的銷(xiāo)售，我就跟團(tuán)隊(duì)說(shuō)，咱們要把產(chǎn)品盡量簡(jiǎn)化些，讓普通銷(xiāo)售都能學(xué)得會(huì)講得明白。銷(xiāo)售總監(jiān)也建議開(kāi)始的招聘還是放開(kāi)了試，于是我們開(kāi)始了第一批銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的組建。這批招聘的人里有賣(mài)鞋的，有賣(mài)衣服的，也有修下水管道做節(jié)能的，有在鋼鐵國(guó)企坐班的。入職后給他們做了基本培訓(xùn)后進(jìn)行串講考核，結(jié)果講得一塌糊涂，一些術(shù)語(yǔ)完全不知道什么意思，只是隨機(jī)的組織在一起，我的內(nèi)心拔涼拔涼的?？蓻](méi)想到兩個(gè)半月后竟然開(kāi)始出單了，大大出乎我的預(yù)料。就這樣我們靠著這么一支銷(xiāo)售隊(duì)伍，超額完成了全年業(yè)績(jī)。我們事后復(fù)盤(pán)，還是認(rèn)為當(dāng)時(shí)及時(shí)組建銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)是很明智的決定。
從客戶群來(lái)說(shuō)，不同的群體需求不一樣。在服務(wù)互聯(lián)網(wǎng)公司時(shí)，一般只要產(chǎn)品功能過(guò)硬就行，其他服務(wù)需求不大。但是面對(duì)傳統(tǒng)客戶，服務(wù)、咨詢(xún)類(lèi)的全面解決方案就成了需求。這就需要不斷迭代整個(gè)產(chǎn)品和服務(wù)體系，不管是產(chǎn)品功能、服務(wù)流程、角色分工、管理工具等，全面的提升，這樣才能規(guī)模化的支持客戶。
以上是我對(duì) To B 產(chǎn)品的三個(gè)階段的認(rèn)識(shí)，要指出的是， To B 產(chǎn)品肯定也是要像 To C 產(chǎn)品那樣不斷迭代升級(jí)的，過(guò)了初期規(guī)?；?，就要不斷的進(jìn)行迭代。這種迭代過(guò)程，我又把它分解為需求感知、產(chǎn)品迭代、價(jià)值交付三個(gè)環(huán)節(jié)，后面再單獨(dú)講解。
來(lái)源：瓦利哥的機(jī)器歲月
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