IBM，這家成立于20世紀(jì)初的公司，曾是全球科技的象征，藍(lán)色巨人。它不僅開創(chuàng)了計算機時代，還在企業(yè)服務(wù)、大型主機、甚至個人電腦領(lǐng)域占據(jù)過無可撼動的地位。20世紀(jì)60年代，IBM的System/360系列大型機甚至成了“企業(yè)計算”的代名詞，宛如一座不可動搖的科技燈塔。

但如今，這位藍(lán)色巨人風(fēng)光不再。你會發(fā)現(xiàn)，在互聯(lián)網(wǎng)、云計算、AI等關(guān)鍵市場上，IBM的名字越來越少見。曾經(jīng)的行業(yè)先鋒，卻在轉(zhuǎn)型時代顯得步履沉重，幾乎每一次技術(shù)浪潮都被后來者遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。AWS、微軟、谷歌們早已把云計算和AI的市場瓜分殆盡，而IBM只能靠混合云的些許市場份額維持生存。

雖然，今年以來，IBM的股價明顯上升，市值已經(jīng)回升到2000億美元以上。但是，跟IBM曾經(jīng)的“歷史地位”相比，以及跟曾經(jīng)的“小弟”（微軟、英偉達(dá)、谷歌、亞馬遜等）相比，如今IBM的確是沒落了。

為什么會這樣？一個擁有如此深厚技術(shù)底蘊的企業(yè)，是如何一步步失去了科技王者的寶座？

問題不僅僅在于錯失一次機會。更重要的是：它為什么會一錯再錯？在關(guān)鍵節(jié)點上，IBM看起來每次都賭錯了方向。這絕不僅僅是運氣差那么簡單，而是戰(zhàn)略與執(zhí)行的雙重失誤，以及公司文化的內(nèi)在問題。

藍(lán)色巨人不是“蓋”的，推動了整個計算產(chǎn)業(yè)的發(fā)展

IBM的故事從打孔卡開始，但這絕不僅僅是一個老派企業(yè)的沉悶傳記。它是如何從一家小公司起步，逐漸掌控整個科技行業(yè)的脈搏？又如何在一次次行業(yè)轉(zhuǎn)折點上做到精準(zhǔn)發(fā)力，一躍成為科技霸主？讓我們回到歷史的起點。

1. 早期奠基：從打孔卡到大型主機

IBM的前身在1911年由幾家小公司合并而成，當(dāng)時的業(yè)務(wù)核心是制造打孔卡機，幫助政府和企業(yè)進(jìn)行數(shù)據(jù)處理。這類機械設(shè)備雖然看起來古老，但在那個時代，它們的存在解決了大量人力計算的難題。

然而，真正將IBM帶上巔峰的，是托馬斯·沃森（Thomas J. Watson）的遠(yuǎn)見卓識。這位帶著推銷員基因的CEO，憑借大膽擴張和嚴(yán)密管理，將IBM打造成了行業(yè)巨頭。

二戰(zhàn)后，機會來了。政府需要計算機進(jìn)行國防和經(jīng)濟預(yù)測，IBM立刻抓住了這個市場。它推出了大型主機（Mainframe），成為當(dāng)時少數(shù)能提供高性能計算的企業(yè)之一。美國政府和銀行紛紛成為IBM的客戶，甚至到今天，一些關(guān)鍵銀行系統(tǒng)還在使用IBM的大型機。

IBM通過占領(lǐng)政府、金融、保險等行業(yè)，掌控了數(shù)據(jù)處理的中樞，這也奠定了它未來幾十年的市場壟斷地位。用一個比喻來說：如果你是20世紀(jì)60年代的企業(yè)，沒有一臺IBM的大型機，就像今天開公司沒裝WiFi——寸步難行。

2. 1960年代的成功轉(zhuǎn)型：從硬件到平臺

IBM的下一個高光時刻出現(xiàn)在1964年，這一年被稱為“計算史上的里程碑”。為什么？因為IBM推出了System/360，一款模塊化的計算平臺。它不是一臺簡單的機器，而是一個兼容不同型號、可擴展的系統(tǒng)，客戶可以根據(jù)需要升級和擴展。這一招的妙處在于：客戶一旦用上了System/360，就被鎖死在IBM的生態(tài)里，難以脫身。

這是一場豪賭——IBM為研發(fā)System/360砸下了超過50億美元（相當(dāng)于今天的400多億），幾乎賭上了整個公司的未來。所幸，這場豪賭成功了。System/360不僅讓IBM在接下來的幾十年里牢牢控制了企業(yè)計算市場，還奠定了“平臺化思維”的商業(yè)模式。

這是IBM的一次經(jīng)典轉(zhuǎn)型：從單純賣硬件，轉(zhuǎn)向提供平臺和整體解決方案。這種戰(zhàn)略不僅讓IBM擁有了行業(yè)話語權(quán)，還讓它建立起了長期的客戶關(guān)系。這一招，后來成了科技行業(yè)的黃金法則——從微軟的Windows到蘋果的iOS，無不受其影響。

IBM曾經(jīng)的轉(zhuǎn)型成功，依賴于果斷的戰(zhàn)略、技術(shù)領(lǐng)先的布局，以及對客戶需求的精準(zhǔn)把握。IBM曾三次站在科技的浪潮之巔：大型機時代、System/360的成功轉(zhuǎn)型，以及PC的引領(lǐng)。

但故事的轉(zhuǎn)折在于：進(jìn)入21世紀(jì)，IBM的魔力似乎消失了。

接下來，讓我們進(jìn)入IBM的失誤史，看看它在互聯(lián)網(wǎng)、云計算和AI這三大領(lǐng)域如何一步步失去優(yōu)勢。

在PC和互聯(lián)網(wǎng)時代，就開始顯露頹勢

巨人的倒塌從來不是一瞬間崩塌，而是一步步在關(guān)鍵節(jié)點上的猶豫和失策積累而成的。IBM的困局并非21世紀(jì)的產(chǎn)物，PC時代和互聯(lián)網(wǎng)浪潮已經(jīng)清晰暴露了它的疲態(tài)。它看似仍然站在技術(shù)潮流的前端，卻因為一系列愚蠢的選擇和戰(zhàn)略性失誤，把未來的科技王冠拱手送給了別人。“藍(lán)色巨人”變成了時代變革中的老邁騎象人，腳步遲緩地追趕著迅捷的對手，結(jié)果每一次都只能遠(yuǎn)遠(yuǎn)望著對方的背影。

輸給自己的PC：控制權(quán)喪失的開端

1981年，IBM推出了第一代PC，表面上看，它再次主導(dǎo)了科技創(chuàng)新。然而，這次看似輝煌的勝利，卻成為它走向沒落的序曲。

IBM的失策，不是沒有技術(shù)實力，而是把命運的咽喉交給了別人。為了盡快推出產(chǎn)品，它沒有選擇自研操作系統(tǒng)和芯片，而是把操作系統(tǒng)外包給微軟，把芯片交給英特爾。這個決策看似高效，實則愚蠢，仿佛是把自己的家門鑰匙交給了狼群。

微軟獲得了MSDOS的銷售權(quán)，從此不僅為IBM提供操作系統(tǒng)，還賣給其他PC廠商。而這些廠商很快推出了兼容PC——價格更低、性能更靈活的機器——瞬間瓜分了IBM的市場。IBM引以為豪的PC轉(zhuǎn)眼間變成了標(biāo)準(zhǔn)的流水線商品，而IBM自己反倒成了多余的“供應(yīng)商”之一。

當(dāng)意識到市場已經(jīng)失控時，巨人已經(jīng)深陷泥潭無法自拔。1993年，IBM黯然退出PC市場，將業(yè)務(wù)出售給聯(lián)想，而微軟和英特爾卻因為掌握關(guān)鍵技術(shù)，成為了PC時代的真正贏家。

這個故事，不僅是一場商業(yè)上的敗北，更是一種思維僵化的典型縮影。IBM仍然用舊時代的工業(yè)邏輯思考：硬件才是核心，軟件只是附庸。然而，比爾·蓋茨明白，在未來，軟件將統(tǒng)治一切。IBM就像一個手持重劍的武士，笨拙地?fù)]舞著過時的武器，而它的敵人已經(jīng)用代碼擊穿了它的盔甲。

互聯(lián)網(wǎng)革命：一個遲到者的故事

如果說PC時代的失策只是一次致命失誤，那么互聯(lián)網(wǎng)時代的表現(xiàn)就是持續(xù)的戰(zhàn)略僵化與錯判。20世紀(jì)90年代，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)逐漸將世界的經(jīng)濟模式推向虛擬化時，IBM依舊沉浸在傳統(tǒng)企業(yè)客戶和大型主機業(yè)務(wù)中。它相信自己深耕的企業(yè)市場依然牢不可破，而互聯(lián)網(wǎng)不過是一場短暫的消費泡沫。

然而，它錯了，錯得離譜。谷歌、亞馬遜、雅虎、eBay，一個個新興巨頭崛起，依靠互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)重塑了整個商業(yè)世界。谷歌的搜索引擎成了信息入口，亞馬遜的電子商務(wù)顛覆了零售行業(yè)，而IBM卻依然固守著它那幾家老客戶，遲遲沒有在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)上邁出一步。

回顧那段歷史，IBM的表現(xiàn)讓人不禁感嘆：這哪是一家科技公司，簡直像一個慢吞吞的國企。它不僅沒有推出搜索引擎，也未能涉足廣告和電商平臺——所有這些后來主宰了科技行業(yè)的業(yè)務(wù)。谷歌用搜索流量實現(xiàn)了指數(shù)級的廣告收入，亞馬遜在物流和云計算上實現(xiàn)了飛躍，而IBM呢？它甚至沒有找到互聯(lián)網(wǎng)時代的存在感。

IBM不僅未能預(yù)見互聯(lián)網(wǎng)的未來，還在一些關(guān)鍵決策上表現(xiàn)得笨拙而滯后。它試圖通過并購來彌補短板，1995年高價收購Lotus Software，想用Lotus Notes與微軟的Office競爭。然而，這場豪賭毫無成效。微軟的Office套件已經(jīng)成為辦公市場的事實標(biāo)準(zhǔn)，Lotus成了一個又貴又沒用的包袱，拖累了IBM的業(yè)務(wù)發(fā)展。IBM像個遲到者，趕到戰(zhàn)場時，發(fā)現(xiàn)自己既沒有槍也沒有子彈，只能在硝煙中拾取零星殘余。

IBM在PC和互聯(lián)網(wǎng)時代的失誤，揭示了一個深層次問題：它的戰(zhàn)略思維已經(jīng)被過去的成功綁架。

它還以為自己能夠像System/360時代那樣，憑借技術(shù)和品牌的優(yōu)勢繼續(xù)統(tǒng)治市場。然而，時代的游戲規(guī)則已經(jīng)變了，創(chuàng)新的速度比以往任何時候都更快，掌控生態(tài)系統(tǒng)的能力變得至關(guān)重要。微軟、谷歌、亞馬遜這些新貴不僅占領(lǐng)了市場，還塑造了全新的用戶需求，而IBM卻在一旁目瞪口呆。

而這，還只是悲劇的序章。真正的滑鐵盧，是在云計算和AI領(lǐng)域。接下來的故事會告訴我們，IBM如何在這些新興市場中一錯再錯，從技術(shù)的先鋒徹底淪為行業(yè)的邊緣人。

云計算不僅動作慢，還押錯了寶

IBM在云計算領(lǐng)域最大的敗筆，不僅是起步晚，還在于它嚴(yán)重誤判了市場格局，錯誤地押注于私有云和混合云，而忽視了公有云的核心地位。IBM固守的傳統(tǒng)企業(yè)市場和私有云思維，最終拖累了它在云計算領(lǐng)域的競爭力。這背后反映的，是它對技術(shù)趨勢的鈍感，以及傳統(tǒng)思維的包袱。

錯判市場：為什么IBM會低估公有云？

從IBM的視角看，它的戰(zhàn)略偏好——私有云和混合云——并非毫無道理。IBM長久以來的優(yōu)勢是在與大型企業(yè)和政府機構(gòu)合作，而這些客戶往往出于安全性和合規(guī)性考慮，不愿意將關(guān)鍵業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)存儲在公有云上。

在IBM的認(rèn)知里，這些客戶會更傾向于將數(shù)據(jù)中心托管在私有云或混合云架構(gòu)中，以保證數(shù)據(jù)在“自己手中”。

但這正是IBM的重大誤判：它沒有看到技術(shù)驅(qū)動商業(yè)模式的深刻轉(zhuǎn)變。公有云不僅是基礎(chǔ)設(shè)施的替代方案，而是一種全新的運營模式，徹底改變了企業(yè)IT的運作方式。IBM忽視了公有云的價值，不僅是成本的降低，更在于它帶來的彈性擴展能力、按需計費模式，以及全球化的可用性。這些優(yōu)勢，不僅中小企業(yè)需要，大型企業(yè)同樣渴望。

反觀亞馬遜和微軟，它們深刻理解了市場的這個需求轉(zhuǎn)型。AWS從一開始就押注公有云，并迅速發(fā)展為支持多行業(yè)、多場景的全棧服務(wù)提供商。微軟Azure則通過與Office 365的無縫結(jié)合，在企業(yè)市場大放異彩。這些公有云平臺證明：即使是傳統(tǒng)行業(yè)客戶，也會在效率與成本的驅(qū)動下選擇遷移到公有云，而不僅僅依賴私有云。

IBM則把云計算看成是一個“私有化的數(shù)據(jù)中心升級”項目，而沒有認(rèn)識到：客戶真正需要的是一種靈活、開放、跨地域的公有云服務(wù)。

私有云的迷思：為什么押錯了方向？

IBM多年來的業(yè)務(wù)重心一直放在私有云上。其邏輯是：傳統(tǒng)大型企業(yè)不信任外部平臺，更傾向于將數(shù)據(jù)放在自有的數(shù)據(jù)中心中。但現(xiàn)實情況是，私有云項目的構(gòu)建周期長、成本高，難以跟上市場快速變化的步伐。而隨著AWS、Azure等公有云的安全性和服務(wù)能力不斷提升，即使是金融機構(gòu)、政府部門等保守客戶，也開始愿意逐步遷移到公有云。

公有云的優(yōu)勢并不僅在于成本，而在于速度和靈活性。當(dāng)一家企業(yè)需要臨時擴展服務(wù)器資源時，公有云可以在數(shù)分鐘內(nèi)完成，而私有云則可能需要數(shù)周甚至數(shù)月來部署硬件和軟件。此外，AI、數(shù)據(jù)分析等創(chuàng)新技術(shù)的普及，也使企業(yè)更傾向于將業(yè)務(wù)部署在公有云上，因為公有云能實時提供計算資源和最新的技術(shù)能力。

IBM在私有云的路線上越走越深，但它的客戶發(fā)現(xiàn)：與其花巨資構(gòu)建和維護(hù)私有云，還不如直接使用AWS或Azure的公有云服務(wù)。在這種情況下，IBM原本倚重的企業(yè)客戶逐漸轉(zhuǎn)向更靈活的公有云平臺，而IBM卻固執(zhí)地堅持自己的“混合云夢”。

混合云：看似救命稻草，卻難成氣候

面對AWS和Azure的強勢崛起，IBM試圖通過混合云策略來挽回局面?；旌显剖且环N折中方案，允許企業(yè)同時使用公有云和私有云資源。然而，混合云并沒有IBM想象的那么容易實施。

1. 技術(shù)整合的復(fù)雜性：混合云需要同時協(xié)調(diào)私有云和公有云的資源，這對技術(shù)和管理提出了極高要求。而IBM的混合云解決方案，整合不力、用戶體驗復(fù)雜，導(dǎo)致客戶使用成本高昂。

2. 開發(fā)者生態(tài)的缺失：AWS和Azure通過廣泛的開發(fā)者支持和生態(tài)建設(shè)，讓客戶快速部署應(yīng)用。而IBM的混合云缺乏強大的開發(fā)者生態(tài)，導(dǎo)致客戶粘性不足。

此外，混合云市場的增長遠(yuǎn)不及公有云。許多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，直接遷移到公有云更高效，混合云的復(fù)雜性反而成為一種負(fù)擔(dān)。因此，IBM的混合云戰(zhàn)略不僅沒能拯救它的云計算業(yè)務(wù)，反而進(jìn)一步拖累了它的市場競爭力。

IBM為什么沒能像AWS和Azure一樣轉(zhuǎn)型？

IBM的問題，不只是技術(shù)上的錯失，更是戰(zhàn)略方向的迷失。AWS和微軟在云計算的崛起中采取了破釜沉舟的策略，全力押注公有云，并在短時間內(nèi)建立了龐大的客戶基礎(chǔ)和技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢。而IBM始終無法割舍傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的包袱，試圖在云計算和傳統(tǒng)IT服務(wù)之間維持平衡。這種兩頭討好的策略，最終讓它錯過了公有云的窗口期，也失去了在云計算市場的核心競爭力。

這不僅僅是一次業(yè)務(wù)的失敗，更是一場戰(zhàn)略思維的崩塌。接下來的AI領(lǐng)域，IBM依然步履蹣跚，依然犯著同樣的錯誤。

AI先鋒，起個大早趕個晚集

2011年，Watson擊敗《Jeopardy!》人類冠軍的瞬間，是IBM AI事業(yè)的高光時刻。在那一刻，Watson不僅僅是一個答題機器人，更是AI發(fā)展前景的象征。

IBM迅速將Watson包裝成“未來行業(yè)革命的利器”，宣稱它將在醫(yī)療、金融、法律等領(lǐng)域創(chuàng)造奇跡。然而，夢想的泡沫很快被現(xiàn)實戳破。

Watson被引入癌癥診斷、金融風(fēng)控等領(lǐng)域后，IBM承諾的“智能革命”并未如期而至。Watson的模型在實際操作中表現(xiàn)不佳，診斷錯誤、分析緩慢、預(yù)測結(jié)果偏差等問題接踵而來?？蛻糁饾u失去了信任，而IBM對外界的高調(diào)宣傳和實際結(jié)果之間的差距，則將Watson的聲譽一次次推向深淵。

簡而言之，Watson的初期成功是一次演示級別的勝利，而非真正解決復(fù)雜問題的能力。它就像是一個被過度營銷的“科技奇跡”：亮相時轟轟烈烈，走下神壇時卻讓人失望至極。

在AI領(lǐng)域，IBM曾經(jīng)是最早的領(lǐng)跑者。Watson擊敗《Jeopardy!》人類冠軍的那一刻，仿佛預(yù)示著AI時代的來臨。但I(xiàn)BM的領(lǐng)導(dǎo)者們錯判了技術(shù)方向。Watson押注于知識圖譜和規(guī)則引擎，卻錯過了深度學(xué)習(xí)與大語言模型的浪潮。

2012年，被視為深度學(xué)習(xí)元年的ImageNet大賽上，深度神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)首次取得突破，準(zhǔn)確率超越傳統(tǒng)方法。這標(biāo)志著AI進(jìn)入了深度學(xué)習(xí)（Deep Learning）的新時代。然而，當(dāng)谷歌、Facebook等企業(yè)迅速擁抱深度學(xué)習(xí)時，IBM對這一趨勢表現(xiàn)得猶豫不決。

IBM一度認(rèn)為，深度學(xué)習(xí)不過是短期熱潮，而自己基于知識圖譜和專家系統(tǒng)的AI技術(shù)仍是未來的主流。Watson的核心算法依賴于規(guī)則引擎和統(tǒng)計學(xué)習(xí)，而這些方法在面對非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)和復(fù)雜場景時表現(xiàn)不佳。相比之下，谷歌通過深度學(xué)習(xí)突破了圖像識別和語音處理的瓶頸，并快速推出了TensorFlow等開源框架，吸引了大量開發(fā)者。

進(jìn)入大模型時代后，AI領(lǐng)域的格局進(jìn)一步發(fā)生變化。2018年，谷歌的BERT模型在自然語言處理領(lǐng)域取得突破，尤其是Transfomer架構(gòu)的退出，為大語言模型（LLM）的崛起奠定了基礎(chǔ)。

緊接著，OpenAI推出了GPT系列大模型，使得AI具備了生成內(nèi)容、理解上下文和多輪對話的能力。微軟迅速與OpenAI達(dá)成合作，將這些模型融入Azure云服務(wù)，并推出Copilot等智能助手產(chǎn)品。這一系列技術(shù)變革，推動了AI從研究走向真正的大規(guī)模應(yīng)用。

IBM卻在這一輪浪潮中再次落后。盡管它在AI研究領(lǐng)域擁有豐富的積累，但并沒有推出與BERT或GPT系列競爭的大模型。相反，它選擇了更為保守的路線，繼續(xù)推進(jìn)企業(yè)級AI解決方案，而非面向開發(fā)者和消費者的大模型。Watson一度嘗試在金融和醫(yī)療領(lǐng)域推廣NLP應(yīng)用，但其模型的性能遠(yuǎn)不及開源大模型，商業(yè)化推廣舉步維艱。

大語言模型的訓(xùn)練需要巨量的數(shù)據(jù)和算力支持。OpenAI在微軟的資金支持下，利用Azure云平臺訓(xùn)練出GPT系列模型，奠定了在大模型市場中的優(yōu)勢。相比之下，IBM在云計算市場中的劣勢使其無法為AI研發(fā)提供足夠的計算資源，也沒有投入足夠的資金和人力去跟進(jìn)大模型的發(fā)展。

此外，IBM的技術(shù)戰(zhàn)略依然停留在封閉體系內(nèi)，而其他科技巨頭已經(jīng)通過開源社區(qū)和開發(fā)者生態(tài)迅速擴展自己的技術(shù)能力。谷歌的TensorFlow和Facebook的PyTorch成為AI領(lǐng)域的標(biāo)準(zhǔn)工具，吸引了大量開發(fā)者和企業(yè)用戶，而IBM在這些年里未能建立起自己的開發(fā)者社區(qū)。Watson像是一個被孤立的實驗室項目，逐漸脫離了AI技術(shù)的主流發(fā)展。

當(dāng)市場趨勢越來越明確地指向AI與云計算的結(jié)合時，IBM再一次慢了一拍。AI與云計算的深度整合，是未來企業(yè)智能化轉(zhuǎn)型的核心——AI模型需要海量數(shù)據(jù)和算力，而云平臺可以提供這些基礎(chǔ)設(shè)施。然而，IBM未能將Watson與自家的云平臺實現(xiàn)無縫整合。

相比之下，AWS和Azure已經(jīng)通過API和工具鏈，將AI服務(wù)嵌入到云計算的各個環(huán)節(jié)中。AWS提供了豐富的AI模型和數(shù)據(jù)工具，Azure則推出了一系列開發(fā)者友好的機器學(xué)習(xí)平臺，讓企業(yè)可以輕松部署AI項目。IBM的Watson不僅缺乏這些靈活性，還因為自身云平臺的市場劣勢，進(jìn)一步被邊緣化。

Watson的命運，正是IBM在云計算領(lǐng)域失敗的縮影：封閉、緩慢、與市場脫節(jié)。

如今，Watson的品牌依然存在，但它已經(jīng)失去了行業(yè)內(nèi)的影響力。它主要作為企業(yè)服務(wù)的一部分存在，而非一項具有顛覆性的AI平臺。相比之下，谷歌的Bard、微軟的Copilot、OpenAI的ChatGPT等大模型已經(jīng)成為AI應(yīng)用的核心驅(qū)動力，推動企業(yè)和消費者市場的全面智能化轉(zhuǎn)型。

IBM錯失的，不只是一次AI商業(yè)化的機會，而是失去了在AI市場中的長期話語權(quán)。今天，當(dāng)我們談?wù)揂I的未來時，想到的是谷歌的Bard、微軟的Copilot，甚至是OpenAI的ChatGPT，而幾乎沒有人會再提到Watson。

IBM的AI之路，是一個典型的“起個大早，趕個晚集”的故事。它原本有機會成為AI領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，但卻因為宣傳與效果的落差、產(chǎn)品定位的混亂、技術(shù)戰(zhàn)略的滯后和生態(tài)系統(tǒng)的缺失，一步步喪失了市場優(yōu)勢。Watson從一場炫目的《Jeopardy!》秀場變成了一個被市場遺忘的后臺工具，而IBM在AI領(lǐng)域的光環(huán)也隨之消散。

誰該為IBM的沒落負(fù)責(zé)？

IBM的隕落不僅是一次次技術(shù)選擇的失誤，更是關(guān)鍵人物在每個轉(zhuǎn)折點上的錯誤決策和僵化思維的集中體現(xiàn)。這些關(guān)鍵人物本應(yīng)引領(lǐng)IBM走向新的高度，卻在錯誤的方向上加速推進(jìn)。

科技王者的倒下，往往始于高層的盲目與傲慢。讓我們通過那些經(jīng)典的決策故事和關(guān)鍵人物的失誤，還原IBM如何一步步失去它的王冠。

1. 托馬斯·沃森的“遺產(chǎn)”：輝煌的起點與轉(zhuǎn)型的陰影

托馬斯·沃森（Thomas J. Watson），這位IBM的靈魂人物，在20世紀(jì)前半葉帶領(lǐng)IBM成為了全球科技霸主。他主導(dǎo)了IBM的早期崛起，將公司變成了大型機市場的壟斷者，并制定了一套極具紀(jì)律性的管理體系。然而，這種以穩(wěn)定和控制為核心的管理文化，最終變成了創(chuàng)新的桎梏。

沃森的管理哲學(xué)是：“不要冒險，控制住你的系統(tǒng)。”這在大型機時代的確奏效，但當(dāng)PC和互聯(lián)網(wǎng)時代來臨時，這種思維變成了IBM難以轉(zhuǎn)型的文化包袱。在比爾·蓋茨眼中，這種頑固的官僚作風(fēng)為微軟的崛起提供了絕佳機會。

2. 沃森二世的保守與PC市場的崩塌

托馬斯·沃森之子，托馬斯·沃森二世（Thomas Watson Jr.），曾成功帶領(lǐng)IBM完成從打孔卡到大型機的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。然而，他對PC市場的態(tài)度卻顯得保守且遲疑。在他主政期間，IBM雖然率先推出了個人電腦，卻沒能牢牢掌控住整個產(chǎn)業(yè)鏈。

托馬斯·沃森二世（左）

比爾·蓋茨和英特爾成了IBM最大的“受益者”。蓋茨憑借與IBM簽下的開放協(xié)議，將DOS變成了PC市場的操作系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，而英特爾則用自己的芯片統(tǒng)治了PC的硬件層。IBM只是為別人抬了轎子，自己卻最終在PC大戰(zhàn)中黯然出局。

據(jù)傳，當(dāng)IBM與微軟簽訂DOS協(xié)議時，IBM的高層自信地認(rèn)為：“操作系統(tǒng)不過是個小零件。”于是他們允許比爾·蓋茨保留MSDOS的銷售權(quán)，這為微軟在PC時代建立壟斷地位打開了大門。正如蓋茨后來回憶的：“IBM在桌面操作系統(tǒng)的賭局上，從來都不知道自己在丟掉什么。”

3. 吉妮·羅曼提的豪賭：Red Hat拯救不了IBM

2012年，吉妮·羅曼提（Ginni Rometty）成為IBM的首位女性CEO。這原本是IBM轉(zhuǎn)型的希望之光，但她卻帶著巨大的包袱上任。她的任務(wù)是在云計算的轉(zhuǎn)型中扭轉(zhuǎn)IBM的頹勢，而她做出了一個史詩級的豪賭——以340億美元收購Red Hat。

羅曼提的邏輯是，IBM已經(jīng)錯過了公有云的窗口期，但或許可以通過混合云尋找新的突破口。Red Hat以開源Linux起家，在混合云市場上擁有一定基礎(chǔ)。然而，這筆收購的結(jié)果證明，IBM依然低估了AWS和微軟的絕對優(yōu)勢。

IBM在整合Red Hat的過程中進(jìn)展緩慢，不僅未能形成有效的競爭力，還進(jìn)一步加劇了內(nèi)部的戰(zhàn)略混亂。與此同時，微軟通過Azure大獲全勝，而AWS已經(jīng)在云計算領(lǐng)域建立了難以撼動的王者地位。羅曼提的豪賭變成了一場耗資巨大的自救，卻沒能為IBM換回一個新的未來。

4. 阿爾溫德·克里什納：遲來的改革與方向錯誤的押注

阿爾溫德·克里什納（Arvind Krishna）并非空降兵，而是從IBM內(nèi)部晉升。他長期負(fù)責(zé)IBM的云和認(rèn)知計算部門，是Red Hat收購的幕后推手之一。他被寄予厚望，希望能憑借深厚的技術(shù)背景帶領(lǐng)IBM完成徹底轉(zhuǎn)型。然而，他上任后的每一步看似謹(jǐn)慎理性，卻依然走在錯誤的路徑上。他的改革不僅未能讓IBM重回巔峰，還將公司困在一個尷尬的市場定位中。

克里什納上任后，最重要的戰(zhàn)略決定之一是將IBM的未來全部押注在混合云上。他希望通過整合Red Hat的開源技術(shù)，打造一個連接公有云和私有云的混合云平臺。IBM不再與AWS、Azure正面對抗，而是定位為企業(yè)級混合云解決方案的供應(yīng)商。然而，這一戰(zhàn)略從一開始就暴露出嚴(yán)重問題：混合云市場的增長遠(yuǎn)不及公有云；整合Red Hat遲緩且不徹底，盡管Red Hat在開源領(lǐng)域有一定影響力，但與IBM的深度整合非常緩慢；未能解決客戶的開發(fā)者生態(tài)問題。

克里什納押注的混合云市場，雖然在特定企業(yè)中有需求，但遠(yuǎn)不如公有云的規(guī)?；?yīng)。他的戰(zhàn)略本質(zhì)上是妥協(xié)與回避——在IBM無法與AWS、Azure競爭時，他選擇了一個看似安全的市場，卻忽略了這一市場的局限性。

Kyndryl拆分：明智的剝離，還是自斷后路？

在克里什納的主導(dǎo)下，IBM決定拆分其傳統(tǒng)IT基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)，成立了Kyndryl。Kyndryl的分拆看似是為了讓IBM擺脫傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的拖累，專注于云計算和AI。但這個決策實際上削弱了IBM的整體競爭力，并帶來一系列后果：

失去傳統(tǒng)客戶資源的加持：IBM的基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)曾是它與企業(yè)客戶關(guān)系的基石。拆分Kyndryl后，這些資源不再直接為IBM的云計算和AI服務(wù)所用，使得IBM在競爭中更加孤立。

財務(wù)負(fù)擔(dān)并未真正解除：雖然Kyndryl被分拆，但I(xiàn)BM依然面臨高昂的運營成本和市場壓力。拆分后的IBM并沒有獲得想象中的靈活性和增長動力，反而變得更加依賴混合云的微薄收入。

拆分后的品牌困境：Kyndryl作為一個獨立品牌，需要重新建立市場認(rèn)知，而IBM則失去了原有的整合優(yōu)勢。這種內(nèi)部斷裂，讓客戶和市場更加質(zhì)疑IBM的戰(zhàn)略方向。

克里什納的拆分策略，雖然看似是清理歷史包袱，實則讓IBM失去了核心競爭力的支撐，變成了一家既不具備云計算實力、又缺乏基礎(chǔ)設(shè)施市場優(yōu)勢的企業(yè)。

克里什納的另一個戰(zhàn)略失誤是對AI市場的模糊定位與行動遲緩。盡管IBM在AI領(lǐng)域有Watson的積累，但在大語言模型（LLM）的浪潮中，它再次顯得無所作為。

在GPT系列和BERT等大模型崛起的同時，IBM沒有跟進(jìn)推出同類產(chǎn)品。Watson雖然進(jìn)行了若干升級，但始終無法與微軟、谷歌和OpenAI的技術(shù)抗衡。

克里什納的AI戰(zhàn)略依舊延續(xù)了IBM“只服務(wù)大企業(yè)”的思維，而忽略了AI市場正在快速轉(zhuǎn)向大眾化、普及化和平臺化。當(dāng)其他公司都在推動AI技術(shù)的普及時，IBM的步伐依然沉重且遲緩。

克里什納的領(lǐng)導(dǎo)體現(xiàn)出一種典型的IBM式保守主義——在無法直面競爭時選擇繞路而行：

他選擇了混合云，而不是直面公有云的競爭。

他拆分了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，卻沒有為IBM找到新的增長動力。

他保守地推進(jìn)AI，卻錯失了大模型浪潮的風(fēng)口。

克里什納的每一步看似理性，但卻讓IBM陷入了一個更深的戰(zhàn)略困境：既沒有核心優(yōu)勢，也沒有新的突破。他的決策沒有為IBM找到未來，只是讓這位老巨人在生存線上多茍延了幾步。阿爾溫德·克里什納的任期，雖然有改革的努力，但這些改革太慢、太淺、太保守，不足以挽救IBM的命運。

阿爾溫德·克里什納的任期，雖然未必是IBM的終結(jié)，但它標(biāo)志著一個時代的落幕。IBM已經(jīng)從行業(yè)的領(lǐng)跑者變成了追隨者，甚至連追隨的步伐都顯得步履蹣跚。

科技行業(yè)的未來，只屬于那些敢于破釜沉舟的創(chuàng)新者。IBM曾站在科技之巔，如今卻只能在混合云和AI的邊緣徘徊。它的故事提醒所有企業(yè)：停步不前，等待你的只會是歷史的遺忘。

來源：數(shù)智猿