IBM作為曾經(jīng)“藍(lán)色巨人”，對整個計算產(chǎn)業(yè)都具有重要的推動作用。他的功過得失，具有非常強的研究價值。

近期，數(shù)據(jù)猿陸續(xù)發(fā)布了一系列研究IBM的文章。在讀者留言中，發(fā)現(xiàn)了很多有趣的信息。其中，不少讀者都留言，其實IBM的“衰落”（相對于他曾經(jīng)的地位），有一個人負(fù)有不可推卸的責(zé)任，那就是Ginni。

我們主打的就是“聽勸”，收到這些留言之后，我們回過頭去好好研究了一下。發(fā)現(xiàn)讀者“誠不欺我”，而且，不僅僅是Ginni，她的“前任”Samuel也作用很大。事實上，他們兩個人是一脈相承的，共同鑄就了IBM“后郭士納”時代的“基因”，也決定了IBM后來的命運。

那么，接下來，我們就來看看這兩個人都做了什么，他們是如何塑造IBM的命運的。

Samuel J. Palmisano，塑造后郭士納時代IBM“重服務(wù)”基因的人

Samuel J. Palmisano的職業(yè)生涯起點并不在技術(shù)領(lǐng)域，而是在IBM的銷售部門。這一出身注定了他與技術(shù)至上的IBM傳統(tǒng)文化之間的巨大差異。Palmisano的早期經(jīng)歷使他對市場需求和客戶關(guān)系有著與生俱來的敏感度，然而這也是他未能在云計算時代迅速反應(yīng)的根本原因之一。

作為一位銷售型領(lǐng)導(dǎo)者，Palmisano始終強調(diào)的是市場化和客戶定制，而非技術(shù)驅(qū)動。這種“銷售至上”的理念在他成為CEO后，成為IBM戰(zhàn)略的核心。在他看來，技術(shù)的核心作用是服務(wù)于市場需求和客戶定制，而非推動技術(shù)革命本身。這一思維方式的偏差，埋下了日后IBM在面對技術(shù)變革時遲緩反應(yīng)的根源。

從銷售部門晉升至CEO，Palmisano憑借其極高的市場敏感度，成功帶領(lǐng)IBM從硬件制造商向服務(wù)導(dǎo)向的公司轉(zhuǎn)型。然而，這種思維的轉(zhuǎn)變——把客戶需求放在技術(shù)研發(fā)之上，卻成了IBM錯失未來幾輪技術(shù)革命的導(dǎo)火索。IBM的戰(zhàn)略從“技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動型”變成了“市場導(dǎo)向驅(qū)動型”，這種轉(zhuǎn)型看似成功，實則掩蓋了技術(shù)創(chuàng)新的深層危機。

● 接任CEO后，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：從硬件巨頭到“服務(wù)帝國”的奠基者

2002年，Palmisano接任IBM CEO的第一步，便是啟動了徹底的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。IBM的硬件業(yè)務(wù)正遭遇全球化競爭的激烈沖擊，而PC市場也被戴爾、惠普等競爭者蠶食殆盡。此時，Palmisano迅速判斷出，IBM必須放棄硬件戰(zhàn)線，全面向IT服務(wù)領(lǐng)域拓展。

也是2002年，IBM宣布收購Price waterhouse Coopers（PWC）的咨詢業(yè)務(wù)，這一舉措讓IBM從傳統(tǒng)的硬件制造商成功轉(zhuǎn)型為全球領(lǐng)先的IT服務(wù)提供商，標(biāo)志著“重服務(wù)、輕產(chǎn)品”戰(zhàn)略的確立。

這一戰(zhàn)略的直接后果是IBM不再依賴硬件創(chuàng)新帶來的短期利潤，而是將重心轉(zhuǎn)向了服務(wù)和解決方案的長期穩(wěn)定收益。與此同時，Palmisano還強調(diào)了“客戶為王”的理念，推崇與企業(yè)客戶建立長期、定制化的合作關(guān)系，這樣的思維讓IBM在短期內(nèi)贏得了市場份額，確立了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。

然而，正是在這個過程中，Palmisano也無意中撇開了技術(shù)的長期投資和平臺建設(shè)。IBM的目標(biāo)不再是技術(shù)創(chuàng)新的引領(lǐng)者，而是服務(wù)市場的追隨者。這種戰(zhàn)略雖然讓IBM在金融危機后的2000年代獲得了相對的穩(wěn)定性，但它也為未來的技術(shù)沖擊埋下了隱患。

正如微軟、谷歌和蘋果等科技公司不斷強化技術(shù)平臺，向產(chǎn)品創(chuàng)新深耕，IBM卻日益倚重“咨詢”和“外包”，這種決策差異成為了日后戰(zhàn)略失誤的根源。

● 錯失云計算的原因：過于依賴外包，未能重視技術(shù)平臺

隨著2006年亞馬遜AWS發(fā)布公有云服務(wù)，云計算的概念開始真正進入市場主流。然而，這個關(guān)乎未來的技術(shù)革命在IBM的領(lǐng)導(dǎo)下并未獲得足夠的關(guān)注。此時，IBM的戰(zhàn)略依然偏向傳統(tǒng)的服務(wù)模式，它并沒有像AWS、微軟Azure那樣，迅速投入云計算平臺的建設(shè)。

相反，IBM的云計算戰(zhàn)略依然圍繞外包服務(wù)和托管服務(wù)展開，并沒有注重云計算的技術(shù)平臺化，最終錯過了技術(shù)主導(dǎo)權(quán)。

2007年，IBM推出了自己的云計算產(chǎn)品——IBM SmartCloud，但它并未能像AWS一樣快速形成獨立的、開放的云計算平臺，反而仍然沉浸在外包業(yè)務(wù)和定制服務(wù)的領(lǐng)域。IBM當(dāng)時并未意識到，云計算不僅僅是一個“服務(wù)”的問題，更是一個技術(shù)平臺的革命。

如果說AWS的成功是因為它構(gòu)建了一個標(biāo)準(zhǔn)化、靈活且具有高度擴展性的技術(shù)平臺，那么IBM的“外包+托管”則注定了它在這個領(lǐng)域的技術(shù)滯后。

到2010年，AWS已經(jīng)成為全球最大的公有云平臺，微軟Azure緊隨其后，構(gòu)建了自己的強大云計算技術(shù)生態(tài)。

而IBM，依舊陷在“服務(wù)化”的老路上，未能在技術(shù)平臺上做出有效布局。這一戰(zhàn)略滯后，直接導(dǎo)致了IBM在云計算市場的失利，錯失了建立全球云計算技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的機會。

更具諷刺性的是，IBM在這個階段開始頻繁發(fā)表“云計算”戰(zhàn)略聲明，但這些聲明大多都集中在其傳統(tǒng)的外包業(yè)務(wù)上，而非真正構(gòu)建具有競爭力的技術(shù)平臺。例如，在2011年，IBM將其云計算定義為“私有云+外包服務(wù)”的組合，而非開放、公有的云計算平臺。這種“外包”模式完全無法適應(yīng)云計算行業(yè)快速變化的需求，IBM的步伐也因此越來越慢。

這一戰(zhàn)略失誤的最大問題，不僅僅在于“錯過了”云計算的技術(shù)主導(dǎo)權(quán)，更在于IBM未能及時調(diào)整自己的企業(yè)文化。它依然深陷于“服務(wù)為王”的思維框架中，未能意識到云計算已經(jīng)變成了技術(shù)革命的核心。

IBM的高管們太過專注于客戶的定制需求，忽略了技術(shù)本身的革命性價值。這種對技術(shù)的忽視，注定讓IBM在云計算時代成為“追隨者”，而非領(lǐng)導(dǎo)者。

在2011年，IBM的財報顯示其云計算收入雖然有增長，但仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于AWS和微軟。盡管IBM的云計算服務(wù)收入在此后逐年增長，但其發(fā)展始終無法突破平臺化的瓶頸，始終無法與AWS的技術(shù)平臺、微軟Azure的全面生態(tài)競爭。

Samuel J. Palmisano通過將IBM從硬件巨頭轉(zhuǎn)型為服務(wù)帝國，雖然取得了一定的短期成功，但也因過度依賴服務(wù)外包、忽視技術(shù)創(chuàng)新，錯失了云計算的黃金發(fā)展窗口。他過分強調(diào)“客戶需求驅(qū)動”的戰(zhàn)略，未能察覺到技術(shù)變革背后的根本動力。

Ginni Rometty：延續(xù)“重服務(wù)”基因，在云和AI上都選錯了技術(shù)路線

Ginni Rometty的職業(yè)生涯幾乎完全是在IBM度過的，這個背景決定了她對公司文化和戰(zhàn)略的深刻理解。然而，她的晉升軌跡也暴露了IBM在“服務(wù)優(yōu)先”戰(zhàn)略中的內(nèi)在局限。

Rometty從IBM的市場營銷部門起步，在長期的客戶溝通和市場拓展中積累了大量經(jīng)驗。她的出色表現(xiàn)讓她迅速攀升到高層，最終接過了CEO的位置。她的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，延續(xù)了前任Palmisano的“服務(wù)驅(qū)動”理念，注重企業(yè)客戶的定制需求和長遠(yuǎn)的合作關(guān)系。

作為CEO，Rometty面臨的挑戰(zhàn)是如何在一個技術(shù)飛速發(fā)展的時代，繼續(xù)推動IBM的轉(zhuǎn)型。她的選擇，是在Palmisano的基礎(chǔ)上深化“重服務(wù)”的戰(zhàn)略，同時嘗試適應(yīng)新興技術(shù)的變化。

但遺憾的是，Rometty未能有效突破“服務(wù)優(yōu)先”的思維框架，她的領(lǐng)導(dǎo)下，IBM依然無法脫離過度依賴外包和定制化服務(wù)的路徑。這種戰(zhàn)略上的延續(xù)，使得IBM沒有能夠及時調(diào)整方向，迎接云計算和人工智能等技術(shù)革命的浪潮。

當(dāng)技術(shù)行業(yè)進入云計算和AI的黃金時代，IBM卻依然困守于其服務(wù)化的商業(yè)基因中，無法迅速擁抱那些以技術(shù)為核心的商業(yè)模式。這一決策不僅延續(xù)了Palmisano的老路，也讓Rometty在技術(shù)變革的關(guān)鍵時刻錯失了許多戰(zhàn)略機會。

● 混合云的戰(zhàn)略失誤：復(fù)雜的解決方案，錯過技術(shù)創(chuàng)新的突破口

2011年，Rometty成為IBM CEO后，立即推動了IBM的云計算戰(zhàn)略，然而，她的決策卻揭示了IBM在技術(shù)變革面前的遲鈍反應(yīng)。她推出的混合云戰(zhàn)略，意圖將公有云與私有云相結(jié)合，提供定制化的解決方案，以迎合那些既需要云計算彈性，又需要企業(yè)級私密性的客戶需求。

表面上看，混合云是IBM的一個巧妙選擇，既能利用公有云的靈活性，又能滿足企業(yè)對數(shù)據(jù)隱私和安全性的高要求。但問題在于，這一戰(zhàn)略過于復(fù)雜，過度定制化，最終無法有效吸引大規(guī)模客戶。

相比之下，亞馬遜AWS和微軟Azure的云戰(zhàn)略極為明確，聚焦于大規(guī)模公有云平臺的構(gòu)建，并迅速形成了具有強大生態(tài)系統(tǒng)的開放平臺。這些平臺不僅技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化，易于操作，而且具有高度的擴展性和靈活性，能夠滿足幾乎所有規(guī)模企業(yè)的需求。AWS在2006年率先推出了彈性計算云（EC2），并且持續(xù)加大在技術(shù)平臺建設(shè)上的投入；而微軟Azure在2008年迅速跟進，并在2014年完成了公有云技術(shù)的大規(guī)模布局，獲得了技術(shù)領(lǐng)域的制高點。

反觀IBM，Rometty在云計算領(lǐng)域的布局始終未能突破“重服務(wù)”的思維模式。混合云本應(yīng)是一個過渡階段，但她卻過度依賴復(fù)雜的定制化服務(wù)，這使得IBM錯過了簡潔、高效、公有云平臺所帶來的市場機遇。

更重要的是，IBM的戰(zhàn)略沒有意識到云計算的核心優(yōu)勢在于技術(shù)平臺的開放性與標(biāo)準(zhǔn)化，而不是復(fù)雜的解決方案。正因如此，IBM的混合云未能形成強大的技術(shù)競爭力，反而被市場邊緣化。

在云計算這一技術(shù)革命面前，IBM過度依賴“定制化”的服務(wù)模式，未能及時覺察到技術(shù)平臺化的趨勢，導(dǎo)致它錯失了云計算的技術(shù)創(chuàng)新突破口。當(dāng)IBM最終意識到公有云的重要性時，AWS和Azure已經(jīng)占據(jù)了市場主導(dǎo)地位，IBM則淪為云計算的“追隨者”。這一戰(zhàn)略失誤，也暴露出IBM在技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力上的缺失。云計算的成功，靠的不是復(fù)雜的服務(wù)，而是簡單、高效、易用的技術(shù)平臺。

● AI的失落：Watson過早商業(yè)化，未能跟上深度學(xué)習(xí)浪潮

當(dāng)2011年IBM的“Watson”系統(tǒng)在電視真人秀《危險邊緣》上的勝利登場時，IBM以為它已掌握了AI時代的鑰匙。Watson基于自然語言處理和大數(shù)據(jù)推理，為IBM打開了AI領(lǐng)域的大門，然而，這一技術(shù)并未像IBM預(yù)期的那樣引領(lǐng)AI行業(yè)的變革。

Watson的核心技術(shù)依賴的是基于規(guī)則的推理系統(tǒng)，它通過大量的結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)和特定規(guī)則來實現(xiàn)決策，而并未采用當(dāng)時正在崛起的深度學(xué)習(xí)技術(shù)。這種推理系統(tǒng)雖然在某些特定場景下取得了成功，但卻遠(yuǎn)未具備足夠的通用性和市場適應(yīng)性。

當(dāng)谷歌、微軟和Facebook等科技公司通過開源框架和深度學(xué)習(xí)平臺，成功實現(xiàn)了AI的技術(shù)突破時，Watson依然停留在基于規(guī)則的系統(tǒng)階段。尤其是在深度學(xué)習(xí)（Deep Learning）取得突破的2010年代中期，AI技術(shù)的飛速發(fā)展徹底改變了行業(yè)的格局。深度學(xué)習(xí)的崛起使得AI不僅僅能夠依賴人工設(shè)定的規(guī)則，而是能通過自我學(xué)習(xí)、數(shù)據(jù)訓(xùn)練獲得更強大的預(yù)測和決策能力。

然而，Rometty并沒有意識到深度學(xué)習(xí)的技術(shù)突破，依然堅定地推進Watson作為IBM的AI代表。更為致命的是，IBM過早地將Watson進行商業(yè)化，而未能完成技術(shù)上的迭代升級。Watson不僅在市場上未能吸引足夠的企業(yè)客戶，而且由于缺乏與深度學(xué)習(xí)技術(shù)的對接，逐漸顯現(xiàn)出技術(shù)上的局限性。直到今天，Watson依舊未能擺脫“過度商業(yè)化、技術(shù)未成熟”的尷尬局面。

相比之下，谷歌、微軟等公司不僅在云計算上成功占據(jù)了市場高地，還通過加大在AI技術(shù)領(lǐng)域的投資，成功地構(gòu)建了深度學(xué)習(xí)平臺，搶占了AI的技術(shù)制高點。谷歌的TensorFlow，微軟的Azure AI，乃至Facebook的PyTorch等平臺，憑借深度學(xué)習(xí)和大數(shù)據(jù)技術(shù)的突破，迅速引領(lǐng)了AI的潮流。

而IBM，盡管在AI領(lǐng)域投入了大量資源，卻依舊未能將其技術(shù)發(fā)展與行業(yè)潮流對接，錯失了成為AI領(lǐng)域領(lǐng)軍者的機會。

整體來看，Rometty在云計算和AI領(lǐng)域的戰(zhàn)略失誤，主要集中在2011年至2015年這段時間。當(dāng)時，AWS和微軟已經(jīng)通過公有云平臺建立起強大的技術(shù)生態(tài)，而IBM卻還在推進混合云策略，未能構(gòu)建具備市場競爭力的技術(shù)平臺；在AI領(lǐng)域，Watson的過早商業(yè)化和基于規(guī)則的推理模式，使得IBM未能順應(yīng)深度學(xué)習(xí)技術(shù)的浪潮。直到2016年，IBM才開始推出基于深度學(xué)習(xí)的項目，但此時技術(shù)革新已經(jīng)進入了另一個階段，IBM再也沒有能夠像谷歌、微軟一樣引領(lǐng)行業(yè)的節(jié)奏。

這些戰(zhàn)略失誤，最終使得IBM在云計算和AI領(lǐng)域陷入了邊緣化的境地。盡管Rometty在CEO任期內(nèi)嘗試推進轉(zhuǎn)型，但她未能打破IBM“重服務(wù)”的戰(zhàn)略桎梏，也未能在新技術(shù)革命面前做出及時調(diào)整。最終，IBM未能從這兩場技術(shù)革命中獲得應(yīng)有的優(yōu)勢，繼續(xù)停留在曾經(jīng)的輝煌中，錯失了成為云計算和AI技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的機會。

是“重服務(wù)”的基因，決定了IBM的命運

Samuel J. Palmisano與Ginni Rometty，這兩位IBM的前后任CEO，在很多方面有著驚人的相似性，最為顯著的是他們的出身背景——兩人都來自銷售和市場部門。也許，這種銷售驅(qū)動的背景，影響了他們的戰(zhàn)略決策，使得IBM的整體發(fā)展越來越偏向“重服務(wù)”的方向。

這種背景決定了他們在戰(zhàn)略決策時，常常以市場需求和客戶關(guān)系為導(dǎo)向，而非技術(shù)創(chuàng)新或產(chǎn)品研發(fā)。對于他們來說，成功的企業(yè)不僅僅是技術(shù)強大的公司，更是能夠與客戶保持長期、穩(wěn)定關(guān)系的企業(yè)。

因此，Palmisano在擔(dān)任CEO時就大力推動了IBM的服務(wù)轉(zhuǎn)型，通過收購PWC的咨詢業(yè)務(wù)，IBM開始依賴于高利潤的定制化服務(wù)而非單純的硬件制造。這一戰(zhàn)略方向在Ginni Rometty接任后得到了進一步延續(xù)。

然而，盡管這種“重服務(wù)”戰(zhàn)略曾經(jīng)帶來短期的盈利增長，但它也讓IBM逐漸喪失了“技術(shù)驅(qū)動型公司”的活力。IBM從一個“創(chuàng)新引領(lǐng)者”逐步蛻變成一個以“解決方案”而非產(chǎn)品為核心的公司，而這一轉(zhuǎn)型的代價便是錯失了快速發(fā)展的技術(shù)創(chuàng)新和市場變革。

IBM的“服務(wù)化基因”，無論是由Palmisano開創(chuàng)，還是由Rometty繼承，都存在著根本性的局限性。過度依賴定制化的服務(wù)和外包，使得公司逐漸忽視了技術(shù)創(chuàng)新的重要性。在云計算和AI迅猛發(fā)展的時代，IBM并未能夠形成強有力的技術(shù)平臺，而是繼續(xù)在“解決方案”上做加法，錯過了在新興技術(shù)領(lǐng)域的先機。

例如，在云計算的早期，Palmisano傾向于繼續(xù)依賴外包和定制化服務(wù)，而未能迅速建立起一個強大的云平臺。這一策略延續(xù)到Rometty執(zhí)掌IBM之后，盡管她開始推出混合云戰(zhàn)略，但混合云復(fù)雜而定制化的特點，使得IBM未能從技術(shù)層面推動云計算的普及，錯失了云計算的黃金發(fā)展期。

同樣，在人工智能領(lǐng)域，IBM曾憑借Watson引起了全球轟動，但由于過早的商業(yè)化和過度依賴規(guī)則推理系統(tǒng)，Watson未能及時擁抱深度學(xué)習(xí)和大數(shù)據(jù)技術(shù)，未能在AI革命中站穩(wěn)腳跟。當(dāng)谷歌、微軟和亞馬遜等公司已經(jīng)進入深度學(xué)習(xí)、AI大數(shù)據(jù)平臺領(lǐng)域時，IBM卻仍在探索Watson的局限性，錯失了AI領(lǐng)域的突破機會。

“服務(wù)化基因”固然幫助IBM在短期內(nèi)建立了強大的客戶基礎(chǔ)，但隨著技術(shù)變革的加速，這種基因逐漸成為了它發(fā)展的桎梏。在云計算和AI的浪潮中，IBM無法快速響應(yīng)和適應(yīng)，最終淪為技術(shù)革新中的“跟隨者”，喪失了領(lǐng)導(dǎo)地位。

“重服務(wù)”戰(zhàn)略的另一個嚴(yán)重后果，就是IBM未能建立起屬于自己的核心技術(shù)平臺與開發(fā)者生態(tài)。與微軟、亞馬遜、谷歌等公司不同，這些技術(shù)巨頭通過產(chǎn)品和平臺的成功構(gòu)建了龐大的開發(fā)者生態(tài)系統(tǒng)，進而形成了自己的技術(shù)壁壘和護城河。

例如，微軟通過Windows操作系統(tǒng)成功地構(gòu)建了全球最大的開發(fā)者生態(tài)，隨后通過Azure構(gòu)建了云計算平臺。亞馬遜憑借AWS的成功，形成了云計算領(lǐng)域的開發(fā)者生態(tài)，吸引了成千上萬的開發(fā)者和企業(yè)用戶，助力其云業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展。谷歌則憑借安卓系統(tǒng)和TensorFlow等開源技術(shù)，建立起了移動開發(fā)者和AI開發(fā)者生態(tài)，為其在智能手機和人工智能領(lǐng)域的擴張?zhí)峁┝藦姶蟮闹С帧?/p>

然而，IBM卻未能在這方面建立起足夠的競爭力。盡管IBM在技術(shù)領(lǐng)域做出了一些嘗試，比如通過Watson推動AI應(yīng)用，或通過SoftLayer增強云計算基礎(chǔ)設(shè)施，但這些努力始終未能轉(zhuǎn)化為規(guī)模化的技術(shù)平臺和繁榮的開發(fā)者生態(tài)。IBM沒有像微軟那樣建立起Windows和Azure的開放平臺，也沒有像谷歌那樣利用安卓和TensorFlow搭建起全球的開發(fā)者生態(tài)。

這一缺失使得IBM缺乏一個強大的技術(shù)驅(qū)動型社區(qū)，無法像AWS、Azure或Google Cloud一樣吸引大量的第三方開發(fā)者、ISV（獨立軟件供應(yīng)商）和初創(chuàng)企業(yè)。這不僅制約了IBM的創(chuàng)新步伐，也讓它在云計算和AI的競爭中陷入了被動。

為何IBM會越來越依賴外包與印度團隊？

IBM的“重服務(wù)”戰(zhàn)略背后，有著一個鮮明的文化特色——對外包的高度依賴。這一文化在Palmisano執(zhí)掌IBM時已經(jīng)初見端倪，Rometty的繼任則進一步加劇了這一趨勢。IBM通過外包模式在全球范圍內(nèi)組建了龐大的服務(wù)團隊，尤其是在印度，形成了“含印量”（印度員工數(shù)量占IBM總員工數(shù)的比例）逐年增加的局面。

這種外包戰(zhàn)略一方面降低了公司的運營成本，使得IBM能夠在全球市場中提供高效、廉價的解決方案，但另一方面，這也讓IBM逐漸遠(yuǎn)離了核心技術(shù)研發(fā)。隨著大量的外包人員參與到服務(wù)交付和技術(shù)支持中，IBM內(nèi)部的創(chuàng)新能力和技術(shù)驅(qū)動型文化逐漸削弱，創(chuàng)新的重心被轉(zhuǎn)向了“量產(chǎn)型”服務(wù)交付和定制化解決方案的提供。

與微軟、谷歌等技術(shù)公司相比，IBM的“服務(wù)化基因”讓它形成了與這些企業(yè)截然不同的組織結(jié)構(gòu)和文化。微軟和谷歌等公司注重構(gòu)建技術(shù)平臺和創(chuàng)新產(chǎn)品，開發(fā)者生態(tài)和平臺建設(shè)成為他們持續(xù)發(fā)展的核心驅(qū)動力。而IBM則過度依賴外包服務(wù)，將重心放在了“解決方案”的交付上，這讓它在建立核心技術(shù)平臺、創(chuàng)新產(chǎn)品和開發(fā)者生態(tài)方面遲遲未能取得突破。

綜上，Palmisano和Rometty的“重服務(wù)基因”給IBM帶來了短期的盈利和市場穩(wěn)定，但也將其推向了長期戰(zhàn)略失誤的深淵。過度依賴外包和定制化解決方案，讓IBM錯失了云計算和AI技術(shù)革命的機會；缺乏核心技術(shù)平臺和開發(fā)者生態(tài)，使其在技術(shù)競爭中逐漸被邊緣化。在科技快速發(fā)展的今天，IBM的“重服務(wù)”模式成為了它難以突破的束縛，錯失了成為新技術(shù)時代領(lǐng)導(dǎo)者的機會。

來源：數(shù)智猿