華為最近發(fā)布的2024年上半年財(cái)報(bào)，再次震驚了整個(gè)科技界。銷售收入高達(dá)4175億元，同比增長34.3%，凈利潤率更是達(dá)到13.2%。這些數(shù)字無疑令人眼前一亮，甚至可以說，在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的背景下，華為依然能夠交出如此亮眼的成績單，實(shí)屬不易。

然而，任何輝煌的背后，總有不為人知的隱憂。

在這份令人艷羨的財(cái)報(bào)背后，華為實(shí)際上正處在一個(gè)巨大的戰(zhàn)略困境中。表面上，華為像一個(gè)無所不能的科技巨頭，既能直面終端消費(fèi)者，推出高端智能手機(jī)，又能深耕產(chǎn)業(yè)鏈后端，提供核心技術(shù)和產(chǎn)品。然而，這種“雙面人生”卻暗藏著巨大的沖突——華為在前端和后端這兩種截然不同的角色之間，陷入了“人格分裂”的尷尬局面。

華為到底是要繼續(xù)在前端市場(chǎng)與蘋果、三星等巨頭一爭高下，還是應(yīng)該聚焦于后端，成為像英偉達(dá)那樣的行業(yè)支柱？這是一個(gè)華為必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)問題。

科技巨頭的“二律背反”，為何雙線作戰(zhàn)注定走不通？

在科技行業(yè)，巨頭們的成功往往依賴于清晰的戰(zhàn)略定位，特別是在前端和后端之間的選擇上。蘋果與英偉達(dá)正是兩個(gè)典型的案例，它們代表了兩條截然不同的路徑，也詮釋了“二律背反”的必然性。

蘋果的成功堪稱前端市場(chǎng)的典范。它從硬件到軟件，再到服務(wù)，幾乎無所不包，打造了一個(gè)封閉且高度整合的生態(tài)系統(tǒng)。通過控制每一個(gè)細(xì)節(jié)，蘋果確保了用戶體驗(yàn)的一致性和優(yōu)越性。iPhone的芯片、iOS系統(tǒng)，乃至于AppStore的服務(wù)，無一不經(jīng)過蘋果的精心打磨。結(jié)果是，蘋果在終端市場(chǎng)上構(gòu)建了一道堅(jiān)固的“護(hù)城河”，將競爭對(duì)手拒之門外。這種高度整合的模式，讓蘋果成為終端市場(chǎng)的無冕之王。

然而，蘋果的成功也有其代價(jià)。為了維持其封閉生態(tài)的優(yōu)勢(shì)，蘋果不可能將其核心技術(shù)，如A系列芯片或iOS系統(tǒng)，開放給其他廠商。這樣做雖然鞏固了它的市場(chǎng)地位，但也注定了它必須在前端獨(dú)立作戰(zhàn)，無法從后端業(yè)務(wù)中獲益。這種戰(zhàn)略的排他性，讓蘋果只能選擇在前端市場(chǎng)一條路走到黑。

與蘋果的前端策略不同，英偉達(dá)則選擇了另一條路徑——后端的專注。作為全球領(lǐng)先的GPU供應(yīng)商，英偉達(dá)通過不斷推動(dòng)圖形處理器技術(shù)的創(chuàng)新，成為了AI和數(shù)據(jù)中心市場(chǎng)的核心供應(yīng)商。它不需要自己去賣終端產(chǎn)品，而是通過與谷歌云、亞馬遜AWS等巨頭合作，向全世界的科技公司提供核心計(jì)算能力。

這種專注使得英偉達(dá)能夠?qū)⑺匈Y源投入到GPU的研發(fā)和優(yōu)化上，構(gòu)筑起了極高的技術(shù)壁壘。正是這種專注，使得英偉達(dá)在后端市場(chǎng)上取得了無可比擬的優(yōu)勢(shì)，甚至被認(rèn)為是未來AI時(shí)代的基石之一。

但英偉達(dá)的成功，也意味著它必須小心避開與客戶的直接競爭。為了確保自己的技術(shù)能夠被廣泛采納，英偉達(dá)從不涉足終端產(chǎn)品市場(chǎng)。與蘋果不同，它選擇了徹底的后端定位，并通過專注的策略，在自己的領(lǐng)域里獨(dú)占鰲頭。

蘋果和英偉達(dá)的成功，恰恰證明了一個(gè)道理：科技巨頭必須在前端和后端之間做出選擇。這不僅是戰(zhàn)略定位的問題，更是客戶信任和市場(chǎng)拓展的基礎(chǔ)。

當(dāng)你選擇了前端，就意味著你要與終端用戶直接互動(dòng)，并且通過控制每一個(gè)細(xì)節(jié)來打敗競爭對(duì)手。反之，當(dāng)你選擇了后端，你就必須放棄前端市場(chǎng)，避免與客戶產(chǎn)生直接的競爭。這種選擇，不僅僅關(guān)乎市場(chǎng)的布局，更關(guān)系到你在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中的角色和位置。如果企圖在前端和后端都占據(jù)一席之地，最終可能會(huì)導(dǎo)致兩頭不討好，甚至喪失核心競爭力。

接下來，我們來看看三星與特斯拉的糾結(jié)。

作為全球最大的電子產(chǎn)品制造商之一，三星曾試圖通過同時(shí)掌控前端的終端產(chǎn)品和后端的核心零部件供應(yīng)，來實(shí)現(xiàn)雙線作戰(zhàn)。三星不僅自己生產(chǎn)智能手機(jī)，還供應(yīng)其他手機(jī)廠商關(guān)鍵組件，如顯示屏和存儲(chǔ)芯片。然而，這種策略在長期實(shí)踐中暴露出明顯的問題。

當(dāng)三星同時(shí)在前端市場(chǎng)與其他手機(jī)廠商競爭時(shí)，它的后端客戶難免感到不安。與一個(gè)可能在終端市場(chǎng)上直接對(duì)抗的供應(yīng)商合作，顯然讓人心生戒備。最終，這種雙重角色導(dǎo)致了三星在某些市場(chǎng)上的競爭力削弱，特別是在與蘋果和中國廠商的競爭中，三星的前后端角色沖突暴露無遺，導(dǎo)致了產(chǎn)業(yè)鏈布局的反噬。

一旦中國廠商能在存儲(chǔ)、屏幕上作出可替代的產(chǎn)品，小米、OPPO、華為、VIVO，會(huì)有很大的動(dòng)力來避免對(duì)三星的依賴，因?yàn)樵诮K端市場(chǎng)上他們是直接對(duì)手。臥榻之側(cè)，豈容他人鼾睡。任何一個(gè)手機(jī)廠商，都不會(huì)長期容忍自己的核心零部件來自于自己的競爭對(duì)手的。

再來看看特斯拉的例子。

特斯拉作為電動(dòng)車領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)，同樣遭遇了雙線作戰(zhàn)的困境。特斯拉不僅試圖控制電動(dòng)車的整車制造，還試圖自研電池和自動(dòng)駕駛芯片。這種“全包式”策略在初期為特斯拉帶來了不少優(yōu)勢(shì)，但隨著時(shí)間的推移，問題也逐漸顯現(xiàn)。

首先是研發(fā)壓力。自研電池和芯片需要巨大的投入，而這又與整車制造的資源分配產(chǎn)生沖突。其次，與供應(yīng)鏈合作伙伴的關(guān)系也因此變得緊張。特斯拉的策略讓供應(yīng)商感覺到競爭壓力，合作的信任度下降，反而削弱了特斯拉在供應(yīng)鏈中的影響力。

通過三星和特斯拉的案例，我們可以看到，雙線作戰(zhàn)的風(fēng)險(xiǎn)在于內(nèi)部資源的分散與外部市場(chǎng)的沖突。當(dāng)一個(gè)企業(yè)試圖同時(shí)掌控前端和后端時(shí)，它不僅需要在技術(shù)上做到完美無缺，還要在市場(chǎng)上贏得各方的信任和合作。

這種要求近乎苛刻，因此鮮有公司能夠成功。更多時(shí)候，雙線作戰(zhàn)只會(huì)導(dǎo)致兩面作戰(zhàn)的壓力。

華為的糾結(jié)，手機(jī)與汽車業(yè)務(wù)上的截然不同選擇

對(duì)于華為來說，這個(gè)問題尤為緊迫。它不僅面臨前后端角色沖突的挑戰(zhàn)，還要面對(duì)國際市場(chǎng)的復(fù)雜局勢(shì)。

不管是華為主動(dòng)的戰(zhàn)略選擇，還是客觀環(huán)境導(dǎo)致的無奈之舉。華為目前的確存在這樣的一個(gè)“角色”沖突，具體表現(xiàn)就是，在不同的業(yè)務(wù)上，華為扮演了截然不同的角色。

消費(fèi)電子業(yè)務(wù)：華為為何選擇蘋果模式，背后的利弊如何？

華為在消費(fèi)電子業(yè)務(wù)上選擇了一條充滿野心的道路，那就是復(fù)制蘋果的全產(chǎn)業(yè)鏈控制模式。表面上看，這一策略讓華為在智能手機(jī)領(lǐng)域占據(jù)了更有利的位置，但也要付出相應(yīng)的代價(jià)。

在手機(jī)業(yè)務(wù)上，華為堅(jiān)定地走上了自主研發(fā)的道路，從麒麟芯片到HarmonyOS操作系統(tǒng)，再到全棧硬件設(shè)計(jì)，華為試圖通過控制每一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)來打造一個(gè)封閉的生態(tài)系統(tǒng)。這一戰(zhàn)略的初衷很明確：華為希望通過掌控核心技術(shù)，擺脫對(duì)外部供應(yīng)鏈的依賴，尤其是在面臨國際市場(chǎng)封鎖和技術(shù)制裁的情況下，確保自身的技術(shù)獨(dú)立性和持續(xù)創(chuàng)新能力。

華為的這一策略確實(shí)帶來了顯著的優(yōu)勢(shì)。首先，華為通過掌控核心技術(shù)，成功塑造了一個(gè)獨(dú)立的品牌形象，尤其是在高端市場(chǎng)中，華為的產(chǎn)品不再僅僅依賴于外部供應(yīng)商，而是能夠提供獨(dú)特的用戶體驗(yàn)。這種獨(dú)特性，類似于蘋果的高溢價(jià)策略，不僅提高了產(chǎn)品競爭力，也增強(qiáng)了用戶忠誠度。

然而，這條看似光明的道路，卻是要付出巨大代價(jià)的。

華為選擇了封閉的技術(shù)生態(tài)，這就意味著它的芯片和操作系統(tǒng)不可能向其他競爭對(duì)手，如小米、VIVO、OPPO、三星等廠商開放。畢竟，沒有哪個(gè)廠商愿意使用一個(gè)潛在對(duì)手的核心技術(shù)，尤其是在終端市場(chǎng)上。

華為鴻蒙系統(tǒng)很厲害，現(xiàn)在在國內(nèi)的市場(chǎng)份額更是直追蘋果的IOS。但是，這也到頭了。鴻蒙不可能達(dá)到安卓這樣的市場(chǎng)占有率，因?yàn)樾∶住ivo、Oppo不會(huì)選擇它。這不能不說是一個(gè)巨大的遺憾。

此外，華為的生態(tài)系統(tǒng)還面臨著巨大壓力。與蘋果成熟的生態(tài)相比，華為的操作系統(tǒng)和應(yīng)用生態(tài)顯得相對(duì)稚嫩。由于缺乏廣泛的市場(chǎng)應(yīng)用和第三方開發(fā)者的支持，華為的生態(tài)系統(tǒng)在全球范圍內(nèi)的吸引力受到限制。這不僅影響了用戶體驗(yàn)，也可能成為華為在國際市場(chǎng)拓展中的一大障礙。

汽車業(yè)務(wù)：從造車夢(mèng)到核心供應(yīng)商，華為為何選擇“后退一步”？

在汽車業(yè)務(wù)上，華為的策略與手機(jī)業(yè)務(wù)形成了鮮明對(duì)比。最初，華為在這一領(lǐng)域雄心勃勃，甚至傳出過造車的消息。然而，隨著時(shí)間的推移，華為逐漸意識(shí)到自己在這一領(lǐng)域的局限，最終選擇退居幕后，專注于核心技術(shù)供應(yīng)。

華為最初嘗試通過與多家汽車廠商合作，進(jìn)軍整車制造領(lǐng)域，意圖在智能汽車市場(chǎng)分一杯羹。然而，整車制造的復(fù)雜性和激烈的市場(chǎng)競爭讓華為逐漸意識(shí)到，這條道路遠(yuǎn)比想象中艱難。造車不僅需要巨大的資金投入，還要面對(duì)供應(yīng)鏈、制造工藝和市場(chǎng)營銷等多方面的挑戰(zhàn)，這些都超出了華為的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域。

最終，華為做出了一個(gè)戰(zhàn)略性選擇：放棄造車夢(mèng)，轉(zhuǎn)而定位為智能汽車領(lǐng)域的核心技術(shù)供應(yīng)商。這一策略包括提供汽車芯片、智能駕駛系統(tǒng)、車載操作系統(tǒng)等關(guān)鍵技術(shù)，而不是直接參與整車的制造與銷售。

這種轉(zhuǎn)變背后的邏輯非常清晰：華為深知，如果繼續(xù)推進(jìn)造車業(yè)務(wù)，勢(shì)必會(huì)與當(dāng)前合作的汽車廠商形成直接競爭，這不僅會(huì)瓦解現(xiàn)有的市場(chǎng)合作關(guān)系，還可能削弱華為在智能汽車核心技術(shù)上的市場(chǎng)地位。

因此，華為選擇了后退一步，集中精力在自己擅長的技術(shù)領(lǐng)域，避免與整車廠商的利益沖突。這種“后退”實(shí)際上是為了最大化技術(shù)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)確保與合作伙伴的良好關(guān)系。

GPU與云，你選一個(gè)吧

其實(shí)，消費(fèi)電子和汽車業(yè)務(wù)，華為算是已經(jīng)做出了選擇，角色定位基本比較穩(wěn)定了。接下來，就是拿到該拿到的，放棄該放棄的。對(duì)于華為而言，這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)截然不同的角色定位，是有點(diǎn)分裂，但該業(yè)務(wù)自身算是“自洽”了。

然而，有一項(xiàng)業(yè)務(wù)，將華為的糾結(jié)體現(xiàn)的淋漓盡致，而且業(yè)務(wù)自身都還沒能自洽。那就是GPU和云業(yè)務(wù)。

在全球科技版圖中，英偉達(dá)的崛起是一個(gè)經(jīng)典范例。它靠著專注于GPU技術(shù)，避開了與大客戶的正面沖突，成為AI領(lǐng)域的王者。

英偉達(dá)從不嘗試跨越這條“楚河漢界”，它深知，一旦染指前端市場(chǎng)，將面臨來自客戶的強(qiáng)烈反彈。正是這種戰(zhàn)略上的專注，使英偉達(dá)坐穩(wěn)了AI市場(chǎng)的頭把交椅，市值一路飆升至萬億美元。

華為的處境則要復(fù)雜得多。它既想通過昇騰芯片在AI計(jì)算領(lǐng)域挑戰(zhàn)英偉達(dá)，又不愿放棄在云計(jì)算市場(chǎng)的野心。然而，問題在于，這兩者之間存在著不可調(diào)和的矛盾。華為云的直接競爭對(duì)手，正是那些本應(yīng)是昇騰芯片大客戶的云計(jì)算巨頭——阿里云、騰訊云、百度云。

這種角色的雙重性，讓華為陷入了自相矛盾的尷尬境地。一方面，華為需要通過昇騰芯片來在中國市場(chǎng)擊敗英偉達(dá)，另一方面卻又在云計(jì)算市場(chǎng)與自己的潛在客戶展開激烈競爭。這種自我沖突，不僅讓華為難以獲得云計(jì)算廠商的信任，也限制了昇騰芯片的市場(chǎng)滲透率。換句話說，華為在試圖同時(shí)打贏兩場(chǎng)戰(zhàn)爭。

我們不妨大膽一點(diǎn)，假設(shè)華為在這其中二選一。那我覺得，選擇GPU業(yè)務(wù)，比云業(yè)務(wù)，無論是對(duì)華為還是整個(gè)市場(chǎng)而言，都更好一些。

如果華為選擇像英偉達(dá)一樣，專注于昇騰芯片業(yè)務(wù)，前景將是極其光明的。市場(chǎng)分析預(yù)測(cè)，2024年華為昇騰芯片的營收可能突破千億人民幣，而且增速很快。而反觀華為云，雖然已經(jīng)沖到中國市場(chǎng)第二了，但這是發(fā)展很多年的結(jié)果，而且目前營收都沒破億。

從另一個(gè)維度看，其實(shí)GPU是比云更“性感”的業(yè)務(wù)。專注GPU的英偉達(dá)市值已經(jīng)直逼3萬億美元了，整個(gè)亞馬遜的市值才1.8萬億美元。如果單論AWS的價(jià)值，應(yīng)該在1萬億美元左右。從這個(gè)角度看，發(fā)展GPU也比云計(jì)算更有“錢途”。

如果能夠集中資源和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，昇騰芯片完全有可能成為全球AI計(jì)算市場(chǎng)的重要玩家。即使在全球市場(chǎng)不能挑戰(zhàn)英偉達(dá)，但做成一個(gè)中國市場(chǎng)的“小英偉達(dá)”，是可能的。

此外，從整個(gè)中國市場(chǎng)的需求來看，我們不缺一個(gè)云廠商，而是缺一個(gè)國產(chǎn)版的英偉達(dá)。

當(dāng)前的中國云計(jì)算市場(chǎng)，已經(jīng)形成了相對(duì)穩(wěn)定的格局。阿里云、騰訊云、百度云以及華為云，四大巨頭瓜分了主要市場(chǎng)份額。盡管競爭激烈，但這塊蛋糕并沒有繼續(xù)擴(kuò)大的趨勢(shì)。而在高端芯片領(lǐng)域，中國卻嚴(yán)重依賴進(jìn)口，特別是在GPU和AI芯片方面，國內(nèi)市場(chǎng)迫切需要一個(gè)能夠替代英偉達(dá)的本土供應(yīng)商。

對(duì)于中國科技行業(yè)而言，更重要的不是再多一家云服務(wù)提供商，而是一個(gè)能夠在高端計(jì)算領(lǐng)域擁有自主權(quán)的GPU供應(yīng)商。華為的昇騰芯片，顯然有潛力承擔(dān)這一重任，成為中國的“國產(chǎn)英偉達(dá)”。

以上分析的這些問題，只是我們的一些觀察和思考。華為當(dāng)然是中國科技產(chǎn)業(yè)的一面旗幟，而且華為重回增長軌道，是一件非常值得高興的事情。但任何事情都不是完美的，我們?cè)诳吹较Ｍ耐瑫r(shí)，也要關(guān)注潛在的風(fēng)險(xiǎn)。

希望華為能早日解決這些“左右手”互搏的問題，跟整個(gè)中國科技產(chǎn)業(yè)鏈形成更緊密的協(xié)同關(guān)系，得到更多友商的支持。與其相互廝殺，其實(shí)我們更希望看到，他們各自找到適合自己的定位，華為跟小米、比亞迪、阿里云、騰訊云等廠商協(xié)同配合，不僅在能在國內(nèi)市場(chǎng)構(gòu)建一個(gè)強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)鏈，還能在全球市場(chǎng)上緊密配合，真正跟英偉達(dá)、谷歌、微軟、AWS、特斯拉等廠商比劃比劃。

《念奴嬌·華為》

天光初曉，看岔路前程，煙波浩渺。

一片迷云鎖心路，幾許榮光難料。

智能星河，云端寶殿，誰解其中奧？

前端雖盛，背后暗藏多少？

曾踏風(fēng)雷九州，縱橫捭闔，名揚(yáng)四海。

今朝行至，天命兩分，何去何在？

前端雖耀，后端堅(jiān)固，未見成敗。

忍拋光華夢(mèng)，獨(dú)守沉穩(wěn)，與君長在？

前路彷徨，心頭重重，華為幾番抉擇。

智能映月，芯片藏星，兩端爭輝難得。

一念之間，千鈞重?fù)?dān)，選擇中興衰榮。

嘆風(fēng)流處，終究難逃天命。

風(fēng)起云涌前路險(xiǎn)，獨(dú)立天涯，心自堅(jiān)。

前端后端何須辨？

長謀遠(yuǎn)慮，得失間。

但將初心守，山河萬里，只待他年笑看。

來源：數(shù)智猿