多年前，“現(xiàn)代營銷學(xué)之父”菲利普·科特勒（Philip Kotler）在全球各地給500強(qiáng)企業(yè)高管授課時(shí)，開頭和結(jié)尾總是引用同樣的兩張幻燈片：

第一張寫著“市場變得比市場營銷更快(Market changes faster than Marketing)”，最后一張寫著“如果五年內(nèi)你還在使用與現(xiàn)在一樣的營銷方式，你將要被市場淘汰。(Within five years, if you' re in the same business you are in now, you' re going to be out of business.)

科特勒點(diǎn)出了營銷學(xué)的終極奧義：在瞬息萬變的生意場上，窮則變，變則通，反之，固步自封會(huì)讓企業(yè)自取滅亡。近幾年，隨著數(shù)字化大時(shí)代的到來，生產(chǎn)關(guān)系的重構(gòu)、消費(fèi)模式的變革、全球經(jīng)濟(jì)的融合等成為了數(shù)字經(jīng)濟(jì)下的新命題。與此同時(shí)，市場營銷方式也發(fā)生了天翻地覆的變革。

菲利普·科特勒（Philip Kotler）

不難看到，在當(dāng)下，數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為了企業(yè)的必然選擇。一些有先見之明的企業(yè)抓住了時(shí)代紅利，通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍，大大提高了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。然而，另一些企業(yè)則沒有這么好的運(yùn)氣：

有的企業(yè)商業(yè)、技術(shù)模式一直停留在原有階段，在數(shù)字化浪潮下步履維艱；有的企業(yè)雖然具備數(shù)字化技術(shù)，但無法充分發(fā)揮數(shù)字化技術(shù)的優(yōu)勢，空有一身武藝，卻無的放矢。

當(dāng)下，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)面臨的最大阻礙是什么？科特勒咨詢集團(tuán)(KMG)中國區(qū)合伙人、數(shù)字營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型首席專家王賽在“2021第6屆GrowingIO增長大會(huì)”現(xiàn)場接受數(shù)據(jù)猿專訪時(shí)給出了答案。

“數(shù)字化思維與數(shù)字化工具之間缺乏對(duì)接，兩者很難融合。如何將數(shù)字化思維與數(shù)字化工具無縫對(duì)接，構(gòu)建出一個(gè)融會(huì)貫通的架構(gòu)，這是大部分企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)過程中應(yīng)該重點(diǎn)思考的問題。”王賽如是說。

數(shù)字化趨勢下，企業(yè)如何找準(zhǔn)自身的市場定位？又該如何解決數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中出現(xiàn)的重重矛盾？數(shù)據(jù)猿專訪了王賽，聽他聊聊在當(dāng)下，企業(yè)如何找到最適合自身的數(shù)字化轉(zhuǎn)型、營銷方式。

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型第一步：找準(zhǔn)定位和最優(yōu)解

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“萬里長征第一步”，是找準(zhǔn)自身定位。

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮下，王賽將企業(yè)劃分為三種類型：原生型數(shù)字化企業(yè)、再生型數(shù)字化企業(yè)、傳統(tǒng)型企業(yè)。王賽表示，不同類型的企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，核心打法并不相同。

原生型數(shù)字化企業(yè)主要指那些從誕生起，就與數(shù)字化牢牢綁定在一起的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。這些企業(yè)并不需要數(shù)字化轉(zhuǎn)型，因?yàn)閿?shù)字化本身就根植于它們的血液里，早已與企業(yè)融為一體。

王賽認(rèn)為，亞馬遜、谷歌、百度、阿里等互聯(lián)網(wǎng)公司，都從屬于原生型數(shù)字化企業(yè)，對(duì)它們來說，業(yè)務(wù)即算法，因此不需要像其他企業(yè)一樣從零開始，思考如何進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。這些企業(yè)只需要思考，在數(shù)字化時(shí)代如何讓自身業(yè)務(wù)趨優(yōu)。

以亞馬遜為例，其在1994年成立時(shí)以圖書網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)為主，通過“以虧損換規(guī)模”的方式大肆擴(kuò)張，并不斷豐富其商品品類，最終成為了最大的網(wǎng)絡(luò)零售商。

而后，亞馬遜又以成為“最以客戶為中心的公司”（the world‘s most customer-centric company）為愿景，通過品類擴(kuò)張后的交叉性數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)用戶個(gè)性化推送，并創(chuàng)立Prime會(huì)員服務(wù)，對(duì)會(huì)員進(jìn)行經(jīng)營性管理和需求性定測。在當(dāng)下，亞馬遜同樣沒有停止腳步，而是將企業(yè)的重心放在大數(shù)據(jù)、AI以及機(jī)器學(xué)習(xí)的探索與應(yīng)用上，可以看到，其整個(gè)發(fā)展過程有著很強(qiáng)的趨優(yōu)性。

與此同時(shí)，值得一提的是，在線下門店?duì)幭?ldquo;上云”的數(shù)字化時(shí)代，作為原生型數(shù)字化企業(yè)的亞馬遜卻反其道而行，不斷開展線下業(yè)務(wù)，從而創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)場景與增長場景，不斷拓展自身邊界。一言以蔽之，亞馬遜是原生型數(shù)字化企業(yè)在發(fā)展中不斷趨優(yōu)的極佳樣本。

而對(duì)于再生型的數(shù)字化企業(yè)來說，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，則更傾向于通過數(shù)字化來改變企業(yè)原有的商業(yè)模式與營銷戰(zhàn)略。

什么是再生型數(shù)字化企業(yè)？就是原有本是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，但通過數(shù)字化進(jìn)行更新與創(chuàng)新的企業(yè)。王賽認(rèn)為小米就是典型的再生型數(shù)字化企業(yè)。作為再生型數(shù)字化企業(yè)，小米仍然吃到了數(shù)字紅利：通過數(shù)字化實(shí)現(xiàn)了企業(yè)營銷戰(zhàn)略的升級(jí)。自創(chuàng)立起，小米便利用互聯(lián)網(wǎng)思維開展?fàn)I銷活動(dòng)，以“粉絲經(jīng)濟(jì)”為依托，把用戶轉(zhuǎn)化為品牌粉絲，并聚攏粉絲形成圈層，以此作為企業(yè)的無形資產(chǎn)。

因此，在王賽看來，小米最重要的資產(chǎn)不是小米品牌本身，也不是小米遍及全國的零售店，而是那些粘性極高的“米粉”。對(duì)小米來說，其商業(yè)模式極度依賴產(chǎn)品售賣，且受益于粉絲經(jīng)濟(jì)，所以其數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心在于放大“米粉”的終身價(jià)值。

元?dú)馍謩t是近些年另一個(gè)頗具代表性的再生型數(shù)字化企業(yè)。為什么這么說？王賽表示元?dú)馍质聦?shí)上一直以互聯(lián)網(wǎng)MVP為打法，通過提供最小化可行產(chǎn)品來獲取用戶反饋，并在這個(gè)最小化可行產(chǎn)品上持續(xù)快速迭代，直到產(chǎn)品狀態(tài)相對(duì)穩(wěn)定。

“元?dú)馍滞ㄟ^首個(gè)產(chǎn)品培養(yǎng)了一幫天使用戶，因此，當(dāng)其推出第二個(gè)產(chǎn)品時(shí)，就可以先在天使用戶中展開測試，看看產(chǎn)品是否受消費(fèi)者青睞，隨后再投放到少數(shù)幾個(gè)核心便利店觀察銷量，以及其是否能引起一般消費(fèi)者的注意，在測試過程中，如果出現(xiàn)了問題就及時(shí)調(diào)整。

待產(chǎn)品狀態(tài)穩(wěn)定后，元?dú)馍衷賹⑵渫度刖€上電商，觀察產(chǎn)品觸達(dá)客戶的路徑，并對(duì)不同類別的消費(fèi)者進(jìn)行針對(duì)性分析，之后再進(jìn)行鋪貨......直到最后一個(gè)環(huán)節(jié)才是把產(chǎn)品大規(guī)模鋪向所有便利店的冷柜。”王賽如此描述道。

因此，類似小米與元?dú)馍诌@樣的再生型數(shù)字化企業(yè)，需要聚焦于如何將數(shù)據(jù)邏輯與商業(yè)模式進(jìn)行嫁接，通過技術(shù)思維來改變企業(yè)的本來面貌。

最后，對(duì)于傳統(tǒng)型企業(yè)來說，由于這一類企業(yè)的自身特性同數(shù)字化的結(jié)合度比較低，因此，其需要從頭開始進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。對(duì)于大部分傳統(tǒng)型企業(yè)來說，轉(zhuǎn)型能否成功的關(guān)鍵點(diǎn)在于，有沒有把控好轉(zhuǎn)型的目的與方向。

“即使每個(gè)人都知道數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中大方向尤為重要，但在實(shí)操時(shí)，多數(shù)企業(yè)卻還是無法找準(zhǔn)自身所要走的路線，從而造成了大量資源浪費(fèi)。歸根結(jié)底是因?yàn)檗D(zhuǎn)型過程中存在著多重矛盾。”王賽如是說。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中具體存在什么矛盾？又該如何解決這些矛盾？

圖左：菲利普·科特勒丨圖右：王賽

解決數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中的多重矛盾：引入對(duì)話者、搭建藍(lán)圖

事實(shí)上，轉(zhuǎn)型過程中之所以存在諸多矛盾，是因?yàn)閿?shù)字化時(shí)代，市場營銷戰(zhàn)略發(fā)生了極具沖擊性的顛覆性變革。

在過去，企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略大多遵循STP+4P理論：菲利普·科特勒提出的STP理論指出，企業(yè)需要進(jìn)行市場細(xì)分（Segmenting）與市場選擇（Targeting），通過品牌定位（Positioning）占據(jù)細(xì)分市場中的顧客心智。而4P理論( 產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷) 則是由杰羅姆·麥卡錫（Jerome McCarthy）所提出的市場營銷過程中的可控因素, 同時(shí)，也是企業(yè)開展市場營銷活動(dòng)的主要手段。

然而，在數(shù)字化時(shí)代，企業(yè)可以通過數(shù)字化營銷戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)營銷所無法實(shí)現(xiàn)的閉環(huán)。例如，企業(yè)的產(chǎn)品到達(dá)客戶的瞬間，客戶即可點(diǎn)擊購買，而當(dāng)客戶點(diǎn)擊購買的瞬間，企業(yè)又可以馬上開始客戶運(yùn)營。

在理想化模型下，數(shù)字化營銷戰(zhàn)略可以使企業(yè)的戰(zhàn)略模式通往更高的階段，實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍。然而，在現(xiàn)實(shí)層面，由于傳統(tǒng)營銷模式和現(xiàn)代營銷模式的“斷崖”，企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨著諸多困難，所以數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程，也是新矛盾不斷滋生的過程。

王賽指出，矛盾的根源在于企業(yè)總是把數(shù)字化轉(zhuǎn)型提升到戰(zhàn)略高度，卻又缺乏明確的轉(zhuǎn)型方案與模式，從而難以平衡技術(shù)與戰(zhàn)略之間的關(guān)系。很多情況下，企業(yè)基于數(shù)字化宏觀戰(zhàn)略的視角，引進(jìn)及應(yīng)用了許多數(shù)字化技術(shù)與工具，卻被這些技術(shù)與工具淹沒，無法讓它們游刃有余地為戰(zhàn)略服務(wù)。

對(duì)此，王賽舉了個(gè)很有趣的例子：“好比軍事武器進(jìn)化到了今天，已經(jīng)可以用突擊步槍點(diǎn)射敵人了，但腦子里裝的還是春秋戰(zhàn)國時(shí)期那套打法。"

“核心問題在于企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略與微觀應(yīng)用之間缺乏結(jié)合，兩者是脫節(jié)的、沖突的、難以融合的。”王賽感嘆道。

同時(shí)，多數(shù)企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)過程中面臨著另一個(gè)問題：具備CEO思維與視角的戰(zhàn)略顧問不懂技術(shù)，專精于技術(shù)的人員卻又不懂營銷與戰(zhàn)略。

“拿我來說，我的工作是做營銷與戰(zhàn)略決策，有一次我對(duì)接某些企業(yè)的技術(shù)事業(yè)部，發(fā)現(xiàn)里面每個(gè)人的技術(shù)力都很強(qiáng)，但對(duì)于企業(yè)的營銷決策是什么、想要達(dá)到什么效果都一無所知。

配圖來源于公開網(wǎng)絡(luò)

同時(shí)，類似的溝通問題不止存在于部門與部門之間，同時(shí)還存在于上層與下層之間——因?yàn)橹挥袠O少數(shù)的CEO是懂技術(shù)語言的，所以決策者與執(zhí)行者的溝通其實(shí)并不到位。”

“大部分CEO的決策路徑是相似的，即某個(gè)技術(shù)或概念被炒熱之后，CEO便會(huì)要求其企業(yè)跟上腳步。但企業(yè)里是否存在操作這項(xiàng)技術(shù)的人、這個(gè)人處于怎樣的位置、該位置能否直接向CEO反饋，這些都是決定概念落地效果的關(guān)鍵性因素。”王賽解釋道。

那么，對(duì)企業(yè)來說，如何解決這些問題？

對(duì)此，王賽給出了建議：在轉(zhuǎn)型過程中，急需一個(gè)外部對(duì)話者的角色，從而去協(xié)調(diào)上層決策者與下層執(zhí)行者之間的關(guān)系。外部對(duì)話者的作用在于，為企業(yè)做好數(shù)字化轉(zhuǎn)型的藍(lán)圖規(guī)劃，并搭建總體框架。

王賽認(rèn)為，當(dāng)前很多企業(yè)只有數(shù)字化轉(zhuǎn)型的計(jì)劃，卻沒有框架——企業(yè)認(rèn)識(shí)到了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要性，卻始終處于“虛”的層面，無法落到“實(shí)”處。

而借由外部對(duì)話者所構(gòu)建的宏偉藍(lán)圖，決策者能夠更清晰地感知企業(yè)的數(shù)字化進(jìn)程，從而知曉何時(shí)能達(dá)成階段性成功、何時(shí)能達(dá)成整體性成功，進(jìn)而把CEO的思想轉(zhuǎn)化為高層、中層、基層共識(shí)的路線圖，將數(shù)字化思想轉(zhuǎn)型切實(shí)貫徹下去。

而在當(dāng)今的商業(yè)模式中，咨詢顧問則扮演了“外部對(duì)話者”的這一角色。

數(shù)字化風(fēng)口上的咨詢顧問：問題導(dǎo)向下，推動(dòng)企業(yè)數(shù)智融合

作為“外部對(duì)話者”，咨詢顧問的重要性體現(xiàn)在哪里？

王賽認(rèn)為，好的企業(yè)家敢為人先，把不可能變?yōu)榭赡埽玫淖稍冾檰?，則可以把企業(yè)家的布局把不確定變?yōu)榇_定。如果好的企業(yè)家在朦朧的大霧中指出了前進(jìn)的方向，那么好的咨詢顧問則需要負(fù)責(zé)規(guī)劃出一條通往目標(biāo)的具體路徑。

同時(shí)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是“利用數(shù)字化技術(shù)使商業(yè)模式創(chuàng)新”，對(duì)于不同行業(yè)、不同企業(yè)都是不一樣的。這就需要咨詢顧問靈活行事，結(jié)合企業(yè)狀況去做針對(duì)性的調(diào)整。

對(duì)此，作為企業(yè)戰(zhàn)略咨詢顧問，王賽舉了一個(gè)其親自經(jīng)手的案例。

“我有一個(gè)客戶，是一家知名的房地產(chǎn)企業(yè)。為開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型，聘用了一家國外的大牌企業(yè)全程參與其中。然而，大概在轉(zhuǎn)型開展到一半的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)該項(xiàng)目是按模塊組裝的，整個(gè)過程中硬塞進(jìn)去了很多東西。我告訴CEO，這個(gè)項(xiàng)目起碼做三年，且三年內(nèi)一定不會(huì)成功，最終，該項(xiàng)目被叫停了。”

王賽總結(jié)道，如果只有工程師式的技術(shù)導(dǎo)向型思維，卻沒有以大局為重的決策思維，那么“數(shù)”與“智”就不會(huì)得到很好的融合，勢必難以長期開展下去。

為了解決該房地產(chǎn)企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中存在的問題，王賽為其調(diào)整了一個(gè)環(huán)節(jié)。

“我先是拆分了整個(gè)企業(yè)的增長地圖，將視點(diǎn)放在增長上，再去分析如何解決其增長瓶頸，進(jìn)而分析，解決增長問題的方案中，有哪些是可以通過數(shù)字化進(jìn)行賦能的。而不是說，我一開始就定下了要開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型，卻連如何轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型去往哪個(gè)方向都不知道。”王賽如是說。

在此基礎(chǔ)上，王賽為企業(yè)設(shè)定了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的增長目標(biāo)，并將增長目標(biāo)拆分為所需客戶增量及客戶貢獻(xiàn)量，通過量化客戶池去構(gòu)建目標(biāo)與方向。

此外，針對(duì)該企業(yè)的傳統(tǒng)辦公模式，王賽還發(fā)動(dòng)企業(yè)上下，將以往的紙質(zhì)性信息全部打標(biāo)簽以量化，如此，把數(shù)字化轉(zhuǎn)型這樣一個(gè)宏觀的概念細(xì)分為多個(gè)可落地性的觸點(diǎn)型產(chǎn)品：可回歸與追蹤，可內(nèi)部完成閉環(huán)，由此降本增效。

改革立竿見影。僅四個(gè)月時(shí)間，該房地產(chǎn)企業(yè)在深圳科技辦公地產(chǎn)市場的空置率迅猛下降，維持在5%左右，而同期市場空置率則高達(dá)40%。因此，王賽認(rèn)為，當(dāng)下的數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，問題導(dǎo)向很重要。

“在零售行業(yè)中，這只是非?；A(chǔ)的東西，卻使該企業(yè)上下特別興奮，這說明了什么？說明數(shù)字化需要同決策高度結(jié)合，以增長為導(dǎo)向，判斷企業(yè)需要何種策略，再把策略具體到企業(yè)需要落實(shí)什么。最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)需要落實(shí)的東西并不復(fù)雜，也不需要開銷數(shù)億來達(dá)成，卻能起到立竿見影的效果。”王賽驕傲地表示。

當(dāng)然，盡管問題導(dǎo)向的數(shù)字化轉(zhuǎn)型模式效率極高，也需要企業(yè)方面高度配合。

企業(yè)方面，由誰與咨詢顧問進(jìn)行對(duì)接非常重要。從CEO到項(xiàng)目經(jīng)理、部門主管，不同層級(jí)對(duì)接者所能發(fā)揮的效用并不相同。用王賽的話來說：“如果對(duì)接到的是客戶的一個(gè)投放經(jīng)理，那基本上就歇菜了。”

所以在企業(yè)層面，需要保證數(shù)字化思維與決策機(jī)制能夠融合，并在企業(yè)內(nèi)部由上層開始往下傳遞。

值得注意的是，這并不意味著企業(yè)需要的是單向的滲透式?jīng)Q策，事實(shí)上，數(shù)智融合需要企業(yè)上下積極配合。在此過程中，自上而下的戰(zhàn)略起到了明確的引領(lǐng)作用，但戰(zhàn)略終究需要由理論轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)行動(dòng)與成果，只有上層戰(zhàn)略與下層舉措融為一體，才能使戰(zhàn)略切實(shí)發(fā)揮效用。

在最后，王賽表示，想做出好的營銷決策，還得考慮因果關(guān)系。

王賽介紹，在大數(shù)據(jù)與人工智能行業(yè)中存在有這樣一句話：機(jī)器學(xué)習(xí)不問因果，只問相關(guān)性，只作歸納，不作演繹。當(dāng)下，許多企業(yè)通過相關(guān)性分析等方式，使數(shù)據(jù)參與決策，但這并不盡善盡美。

“相關(guān)性固然重要，但我認(rèn)為，企業(yè)還需要研發(fā)一個(gè)因果系統(tǒng)，即行業(yè)中既需要數(shù)智專家，也需要營銷專家，兩者融合起來，從而真正實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)賦能企業(yè)。這才是一個(gè)企業(yè)性的行為。”

不難看到，數(shù)字化營銷的時(shí)代已然到來。科特勒曾發(fā)出這樣感嘆：“傳統(tǒng)的營銷模式已告終結(jié)，今天的營銷人必須要學(xué)習(xí)數(shù)字化營銷，研究大數(shù)據(jù)、社群、價(jià)值觀營銷，與消費(fèi)者積極互動(dòng)，尊重消費(fèi)者作為主體的價(jià)值。”

而站在時(shí)代的風(fēng)口浪尖上，只有將“數(shù)智”和“營銷”真正結(jié)合起來，才能實(shí)現(xiàn)真正揚(yáng)帆起航，實(shí)現(xiàn)“1+1大于2”的效果——這也是“數(shù)智融合”的最終目的所在。

文：威化化 / 數(shù)據(jù)猿

來源：數(shù)據(jù)猿